Wie kann man das SCRM auditieren? Die Vorbereitungsphase (3/9): Organisatorische Ansiedlung und Zielfestlegung der Auditierung

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Neben den Verantwortlichkeiten (siehe vorangehenden Blogbeitrag) muss zu Beginn die organisatorische Ansiedlung der Auditierung festgelegt werden. Um den Auditierungsprinzipien gerecht zu werden, wird empfohlen, die Auditierung an einer unabhängigen Stelle in der Unternehmensorganisation anzusiedeln, wie z.B. die Einrichtung einer Auditierungsabteilung als Stabsfunktion oder die Integration in eine bestehende Abteilung, wie z.B. die interne Revision.

Auch das Ziel der Auditierung muss in der Vorbereitungsphase festgelegt werden (ISO 2011a, S. 17). Hierbei werden in der Literatur drei Motive für die Durchführung einer Auditierung unterschieden.

  • Die Beurteilung der Übereinstimmung mit Normen und Vorgaben
  • Die Beurteilung der Effektivität und Effizienz
  • Das Auffinden von Verbesserungspotenzialen

Die zu Beginn der SCRM-Auditierung zu beantwortenden Fragen sind daher:

Wurde das Ziel der SCRM-Auditierung festgelegt?
Wurde entschieden, ob es sich um eine adhoc-Auditierung oder um eine Auditierung im Rahmen eines wiederholt durchgeführten Auditprogramms handeln soll?
Wurde das SCRM-Auditierungsziel allen Beteiligten kommuniziert?
Wurden die mit der SCRM-Auditierung verbundenen Kosten berücksichtigt? 
Stehen ausreichend Räumlichkeiten zur Durchführung der SCRM-Auditierung zur Verfügung?
Stehen dem SCRM-Auditierungsteam alle erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verfügung?

How to audit the SCRM? The preparation phase (3/9): Organizational location and target setting of the audit

In addition to the responsibilities (see previous blog post), the organizational location of the auditing must be determined before beginning. In compliance with auditing principles, the auditing should be based in an independent office within the company’s structure; this can be achieved via the establishment of a separate auditing department or via integration into an existing department, such as “internal auditing”.

The objective of the audit must also be defined in the preparatory phase (ISO 2011a, p. 17). Here, the literature distinguishes between three motives for conducting an audit:

To assess compliance with standards and specifications

To assess overall effectiveness and efficiency

To identify areas of potential improvement

 Accordingly, the following questions should be answered at the beginning of an SCRM audit:

Was an SCRM Auditing Goal set?
Has a decision been made as to whether this should be an ad hoc audit or part of a continuous auditing process?
Have the SCRM audit objectives been communicated to all stakeholders?
Have all costs associated with the SCRM audit been considered? 
Are sufficient physical independent premises available to carry out the SCRM audit?      
Are all necessary information and communication technologies available to the SCRM audit team?            

Wie kann man das SCRM auditieren? Die Vorbereitungsphase (2/9): Rollen und Verantwortlichkeiten

Bild: ©iStock.com/Duncan_Andison
Bild: ©iStock.com/Duncan_Andison

(English version below)

In der Vorbereitungsphase einer Auditierung sind zunächst Entscheidungen hinsichtlich der Verantwortlichkeiten zu treffen. Die Hauptverantwortung für die Durchführung von Auditierungen wird in der Regel der obersten Leitung zugesprochen, ohne dies näher zu spezifizieren. Vereinzelte Ausnahmen verweisen jedoch an dieser Stelle auf den Vorstand. Die wahrzunehmenden Aufgaben variieren dabei zwischen den einzelnen Normen und Standards. Während sich die einen auf die Einrichtung eines Überwachungsprozesses beschränken, verweisen die anderen auf das Zuweisen der operativen Verantwortlichkeiten sowie das Festlegen und wirksame Umsetzen der Auditierungsziele und -politik. Um die Notwendigkeit der Prozessverbesserung und Effizienzsteigerung zu unterstreichen, sollte die Hauptverantwortung für eine SCRM-Auditierung analog zur Risikomanagement-Auditierung ebenfalls bei der obersten Unternehmensleitung liegen.

Neben der Hauptverantwortung sind der/die Auditierungsverantwortliche sowie ggf. ein Auditierungsteam zu bestimmen. Die Auswahl hat dabei unter Einhaltung der Auditierungsprinzipien, wie Objektivität und Unabhängigkeit, zu erfolgen. Neben den Auditierungsprinzipien sollte der Auditor über gewisse Auditierungserfahrung sowie vor allem über methodisches und fachliches Wissen verfügen. Die strikten Voraussetzungen führen daher in vielen Fällen dazu, dass ein Auditierungsteam gebildet wird, um die Kompetenz vollständig abzudecken. Diese Voraussetzungen lassen sich auch auf eine SCRM-Auditierung übertragen.

Die zu Beginn der SCRM-Auditierung zu beantwortenden Fragen sind daher:

Wurde das Ziel der SCRM-Auditierung festgelegt?
Wurde entschieden, ob es sich um eine adhoc-Auditierung oder um eine Auditierung im Rahmen eines wiederholt durchgeführten Auditprogramms handeln soll?
Wurde das SCRM-Auditierungsziel allen Beteiligten kommuniziert?
Wurde entschieden, wer die Hauptverantwortung für die SCRM-Auditierung übernimmt?
Wurde ein SCRM-Auditierungsverantwortlicher (Auditor) benannt?
Wurde ein den Auditor unterstützendes SCRM-Auditierungsteam zusammengestellt?
Setzt sich das SCRM-Auditierungsteam aus Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionsbereiche zusammen?
Wurde bei der Auswahl des SCRM-Auditors berücksichtigt, dass dieser gesonderte Qualifikationsanforderungen erfüllen muss?
Ist die Objektivität des SCRM-Auditors im Hinblick auf die Durchführung und Ergebnisprüfung der SCRM-Auditierung gewährleistet?
Ist die Objektivität des SCRM-Auditierungsteams im Hinblick auf die Durchführung und Ergebnisprüfung der SCRM-Auditierung gewährleistet?
Wurden die mit der SCRM-Auditierung verbundenen Kosten berücksichtigt? 
Stehen ausreichend Räumlichkeiten zur Durchführung der SCRM-Auditierung zur Verfügung?
Stehen dem SCRM-Auditierungsteam alle erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verfügung?

How to audit SCRM? The preparation phase (2/9): roles and responsibilities

In the preparation phase of an audit, decisions must first be made regarding responsibilities. The main responsibility for conducting audits is typically assigned to top management, usually without specifying this in more detail. However, only isolated exceptions refer to the management board at this point. The tasks to be performed vary, based on the individual norms and standards. While some are limited to the establishment of a monitoring process, others refer to the assignment of operational responsibilities and the definition and effective implementation of auditing objectives and policies. The responsibility of communicating the importance of process improvement and efficiency enhancement—the primary responsibilities of an SCRM audit—rests with top management, analogous to a risk management audit.

In addition to these primary responsibilities, the person(s) responsible for auditing must be determined. The selection must be made in compliance with auditing principles such as objectivity and independence. In addition to the auditing principles, the auditor should have certain auditing experience and, above all, methodological and technical knowledge. These strict prerequisites often lead to the formation of an auditing team in order to fully cover all requisite competencies. These prerequisites can also be applied to an SCRM audit.

As such, the questions which must be answered at the beginning of an SCRM audit are:

Was an SCRM auditing goal set?
Has a decision been made as to whether the audit should be ad hoc or part of a continuous audit program?
Were the SCRM auditing goals communicated to all interested parties?
Was it determined who would undertake the primary responsibility for the SCRM Audit?
Who will be the responsible SCRM auditor?
Has an SCRM audit team been assembled to support the auditor?
Is the SCRM audit team composed of employees from different departments?
Did the selection of the SCRM auditor consider the separate auditor qualification requirements?
Is the SCRM auditor’s objectivity ensured with regard to the performance and the review of the SCRM audit?
Is the objectivity of the SCRM audit team ensured with regard to the performance and review of the SCRM audit?
Have all the associated costs of the SCRM audit been considered?       
Are sufficient physical independent premises available to carry out the SCRM audit?      
Are all necessary information and communication technologies available to the SCRM audit team?            

Wie kann man das SCRM auditieren? Vorbereitung einer SCRM-Auditierung (Teil 1/9)

Bild: ©iStock.com/Olivier Le Moal

(English version below)

Eine langfristige Effizienz des SCRM-Prozesses kann nur erreicht werden, wenn eine umfängliche und alle Phasen begleitende Überwachung der Durchführung des SCRM-Prozesses gewährleistet wird. Hierzu bietet sich eine Auditierung mit SCRM-Bezug an.

In der Risikomanagement-Literatur wird eine den Risikomanagement-Prozess begleitende, zusätzliche Prozessüberwachung bereits intensiv diskutiert, jedoch erfolgte bislang noch keine Übertragung auf das SCRM. Da bisher weder in der wissenschaftlichen Literatur noch in der Praxis der Versuch unternommen wurde, eine SCRM-Auditierung zu entwickeln, haben wir uns im Rahmen unserer Forschung diesem Thema angenommen.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

How to audit the SCRM? Preparation of an SCRM Audit (Part 1/9)

Long-term efficiency of the SCRM process can only be achieved if comprehensive monitoring of the SCRM implementation process is performed in all phases. To this end, SCRM-related auditing is a suitable method.

In risk management literature, the additional process monitoring for the risk management process is being actively discussed but has not yet been applied to SCRM. Since there has been no attempt to date to develop SCRM auditing, either within the scientific literature or in practice, this topic has been addressed as part of our research.

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editors: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie lässt sich ein Supply chain Risikomanagement einführen?

Foto: Pixabay (CC0)
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(English version below)

Zur Einführung eines SCRM sollten zunächst folgende Aspekte berücksichtigt werden. Zudem sollte eine Abstimmung der strukturellen Aspekte auf die einzelnen Phasen des SCRM-Prozesses Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -kontrolle erfolgen.

Relevante Aspekte  
Personal
  • Bewusstsein für SCRM muss bei den Mitarbeitern geschärft werden
  • Heterogene Teambesetzung von Vorteil (z.B. Einkauf, Supply Chain Management, IT, Qualitätsmanagement)
  • Teammitglieder müssen über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen
Organisation
  • Einbindung des SCRM in bestehende Einheiten (z.B. Einkauf, Global Distribution Fulfillment)
  • Unterstützung des Vorhabens durch die Geschäftsleitung
  • Benennung eines Projektleiters, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten/Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert
  • Regelmäßige Lieferantenbewertung (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz
  • Vollständige Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc.
  • Regelmäßiger Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. Forecasts, ERP- System
IT
  • Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein IT-System
  • Integration in bestehende IT-Systeme (z.B. ERP) bzw. Zugriff auf gleiche Datenquellen (z.B. Vertrieb und Einkauf) kann vorteilhaft sein
  • Durchführen von Audits zur Identifikation von Schwachstellen bei den Lieferanten
  • Häufigkeit und Volumen der Berichterstattung, sowie Zielgruppe können den SCRM fördern bzw. hindern

Für den SCRM-Implementierungsprozess muss zunächst einmal das Bewusstsein bei den Mitarbeitern geschärft werden. Hierzu eigenen sich z.B. unternehmensinterne Veranstaltungen sowie der Besuch von Fachkonferenzen oder externe Weiterbildungsveranstaltungen zu diesem Thema.

Zudem sollte eine heterogene Teamzusammensetzung angestrebt werden. Arbeiten beispielsweise Mitarbeiter aus dem Einkauf, dem Supply Chain Management, aus der IT-Abteilung sowie aus dem Qualitätsmanagement in dem SCRM-Team zusammen, ist ein abteilungsübergreifender Informationsaustausch sichergestellt. Auch die hierarchische und funktionale Zusammensetzung des SCRM-Teams ist dabei zu beachten.

Allgemein ist für den Implementierungsprozess sicherzustellen, dass die Teammitglieder motiviert sind und über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen, um die Implementierung eines SCRM nicht als zusätzliche Arbeitsbelastung zu sehen.

Des Weiteren ist ein SCRM-Teamleiter zu benennen, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten bzw. Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert, so dass eine kontinuierliche Bearbeitung des SCRM sichergestellt wird. Auch die damit verbundene Verlagerung der Entscheidungsbefugnis in das SCRM-Team ist für den Leistungserfolg entscheidend. Liegt eine Unterstützung des SCRM durch die Geschäftsführung vor, so kommt diesem eine wichtigere Bedeutung zu.

Aus organisatorischer Sicht ist zu Beginn der Implementierung zu entscheiden, ob das SCRM in die bestehende Organisation integriert oder ob eine Neustrukturierung angestrebt werden sollte. Hier sei darauf verwiesen, dass gerade bei KMU die Integration in eine bereits bestehende Abteilung als vorteilhaft gesehen wird. Neben einer Erhöhung der Akzeptanz der SCRM-bezogenen Maßnahmen bei den anderen Mitarbeitern, kann hier auf einen besseren Informationsaustausch verwiesen werden.

Des Weiteren sollte eine regelmäßige Lieferantenbewertungen (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz in den Implementierungsprozess integriert werden, die mit einer vollständigen Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc. einhergeht. Ein kontinuierlicher Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. über Forecasts oder ERP-System, hilft mögliche Ausfallrisiken frühzeitig zu erkennen.

Im Bereich der technologischen Implementierungsaspekte sollte eine Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein leicht bedienbares IT-System angestrebt werden. Allerdings sollten Insellösungen hierbei vermieden werden. Der Zugriff auf gleiche Datenquellen durch verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, fördert zudem den Informationsaustausch. Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern bzw. hindern.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

How can supply chain risk management be implemented?

When introducing SCRM, organizational, technological, and personnel aspects should be taken into account. At the same time, structural aspects should be aligned with the individual phases of the SCRM process—risk identification, analysis, management, and control (process). Method catalogs were created as a further component

Relevant Aspects  
Personal
  • Awareness of SCRM should be raised among employees
  • Heterogeneous team composition is advantageous (i.e. representatives from purchasing, supply chain management, IT, quality management, etc.)
  • Team members must have sufficient capacity (available working hours)
Organization
  • Integration of SCRM into existing units (e.g., Purchasing, Global Distribution Fulfillment)
  • Support of the project by management
  • Appointment of a project manager who coordinates the SCRM process, collects necessary data/documents, and consolidates the results
  • Regular supplier evaluation—especially for critical suppliers. Clustering according to cash turnover is recommended
  • Complete documentation (e.g. defective rate, special releases, delays, etc.)
  • Regular exchange of information with suppliers such as forecasts, ERP system information, etc.
IT
  • SCRM process support from an IT system
  • Integration into existing IT systems (e.g. ERP) and access to the same data sources (e.g. sales and purchasing) can be advantageous
  • Conducting audits to identify supplier weaknesses

For the SCRM implementation process, the first step is to raise awareness among employees. Internal company events and attendance at specialist conferences or external training events on this topic are, for example, suitable for this purpose.

In addition, a heterogeneous team composition is ideal. If, for example, employees from purchasing, supply chain management, IT, and quality management work together on the SCRM team, a cross-departmental exchange of information is ensured. Additionally, the hierarchical and functional composition of the SCRM team must be considered.

In general, it must be ensured for the implementation process that the team members are motivated and have available capacity (working hours) so that the employees involved do not see the implementation of an SCRM system as an additional workload.

Furthermore, an SCRM team leader should be appointed to coordinate the SCRM process, collect the necessary data or documents, and consolidate the results so that continuous processing of the SCRM is ensured. The associated shift of decision-making authority to the SCRM team is also critical to performance success. Management support for the SCRM is particularly critical here.

From an organizational perspective, a decision must be made at the start of implementation as to whether the SCRM should be integrated into the existing organization or whether a restructuring should be sought. It should be noted here that, particularly in the case of SMEs , integration into an existing department is seen as advantageous. In addition to an increase in the acceptance of SCRM-related measures by other employees, a better exchange of information from this step can be guaranteed.

Furthermore, regular supplier evaluations, especially for critical suppliers, (e.g. clustering by sales) should be integrated into the implementation process, accompanied by complete documentation on aspects such as error rates, special approvals, delays, etc. A continuous exchange of information with suppliers (e.g., via forecasts or ERP system) helps to identify possible failure risks at an early stage.

In terms of technological implementation, the SCRM process should be supported by an easy-to-use IT system; however, isolated solutions should be avoided here. Access to the same data sources by different departments, such as sales and purchasing, also promotes an exchange of information. Associated reporting is also critical for SCRM success. The frequency of reporting, the volume of reports, and the specified group can promote or hinder the SCRM process.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

Welche situativen Unternehmensfaktoren müssen bei der erfolgreichen Einführung eines SCRM berücksichtigt werden?

English version below

Um ein SCRM erfolgreich implementieren zu können, müssen situative Faktoren berücksichtigt werden. Diese werden in den folgenden Blog-Beiträgen vorgestellt. Die Gruppierung der so genannten situativen Faktoren wurde in Anlehnung an Ritchie & Brindley (2004) vorgenommen, die ihren Ursprung in der Charakteristik des Unternehmens, Supply Chain oder Umwelt haben. Die Ausprägungen wurden aus der Literatur abgeleitet. Hierbei stand eine möglichst eindeutige Charakterisierung der Unternehmen im Vordergrund. Insbesondere auf die Bedürfnisse von KMU ist hierbei eingegangen worden.

Situative Faktoren

Für die Unternehmensgröße wurde eine Unterteilung nach Umsatz in kleine (bis unter 10 Millionen Euro), mittlere (10 Millionen bis unter 125 Millionen Euro) und große (über 125 Millionen Euro) Unternehmen vorgegeben (in Anlehnung an European Commission 2006 und AiF 2013). Eine Unterscheidung zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen ist für die Unternehmensform vorgesehen (vgl. Kapitel 3.3.3).

Zur Bestimmung der Fertigungstiefe kann vereinfacht die gesamte Produktpalette eines Unternehmens herangezogen werden. Zur Unterscheidung zwischen niedriger und hoher Fertigungstiefe soll eine grobe quantitative Abschätzung erfolgen. In Anlehnung an Eberle (2005), der in der niedrigen Fertigungstiefe einen Grund für ein systematisches Risikomanagement in der Beschaffungslogistik sieht, wird eine grobe Einteilung in hohe (50 Prozent oder mehr eigene Wertschöpfung) und niedrige (weniger als 50 Prozent eigene Wertschöpfung) Fertigungstiefe gewählt. Detaillierte Analysen der Wertschöpfungsketten für einzelne Produkte und deren Fertigungstiefe sind im eigentlichen SCRM-Prozess sinnvoll und können durch spezielle Methoden durchgeführt werden. Für den Fertigungstyp bietet sich eine Unterscheidung in Auftrags-, Lager- und Programmfertigung an.

Neben den situativen Faktoren, welche das Unternehmen charakterisieren, sollten bei der Implementierung eines SCRM auch Faktoren Berücksichtigung finden, die die Supply Chain charakterisieren: Nach Sydow (2010) kann Komplexität in Supply Chains mit Hilfe der Zahl der Kooperationspartner (Varietät) und der Intensität der Austauschbeziehungen (Konnektivität) bestimmt werden. Lammers (2012) zeigt allerdings auf das noch eine Reihe weiterer Faktoren zur Messung von Komplexität in Supply Chains herangezogen werden kann. Weiterhin existiert eine Vielzahl an Treibern, wie z.B. die Anzahl an Standorten oder der Grad der Informationsasymmetrie, die die Komplexität von Supply Chains beeinflussen (vgl. Lammers 2012). Zur praxisnahen Selbsteinschätzung wird daher eine subjektive Einschätzung herangezogen, die sich auf die empirischen Ergebnisse von Kersten et al. (2012b) stützt. So werden in der Praxis die Varietät und Konnektivität am häufigsten zur Bestimmung von Komplexität verwendet und diese Faktoren daher auch für die subjektive Einschätzung als Erläuterung herangezogen. Für die Schnittstellen zu Supply Chain Partnern wird einer Einschätzung von Ziegenbein (2007) gefolgt, dass unter 1000 direkte Supply Chain Partner auf einer Seite für mittelständische Unternehmen als üblich und steuerbar eingeschätzt werden können. Entsprechend wird ab 1000 Partnern eine hohe Zuliefereranzahl angenommen. Da der Koordinationsaufwand im SCRM durch die Internationalität direkter Supply Chain Partner steigt, wird in Anlehnung an Trippner (2006) eine vereinfachte Einteilung in nationale und internationale Supply Chains gewählt. Wird primär auf erster Supply Chain Ebene mit nationalen Partnern zusammengearbeitet, handelt es sich um eine nationale Supply Chain, ansonsten um eine internationale.

Als dritte Rubrik der situativen Faktoren lässt sich die Umwelt anführen, die bei der Implementierung eines SCRM Berücksichtigung finden sollte.

Rahmenbedingungen spielen eine entscheidende Rolle, da insbesondere eine kurzfristige Reaktion auf Handelshemmnisse problematisch ist. Daher wird eine Unterscheidung zwischen volatilen und stabilen Rahmenbedingungen vorgenommen. Bei volatilen Rahmenbedingungen aus der Umwelt wird angenommen, dass wichtige Bereiche der Supply Chain einer großen Anzahl von unsicheren Veränderungen aus dem Bereich der Handelshemmnisse ausgesetzt sind. Auf der anderen Seite stehen stabile Rahmenbedingungen für die Möglichkeit, seine Supply Chain an bestehenden Verhältnisse auszurichten. Zur Selbsteinschätzung von etablierten Standards soll zwischen den Alternativen unterschieden werden, ob derartige Standardansätze zur Beschreibung, Messung und Bewertung von Supply Chains eingeführt sind oder nicht.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

What situational corporate factors need to be considered to successfully implement an SCRM?

To successfully implement an SCRM, situational factors should be considered. These will be presented in the following blog posts. The grouping of these situational factors was made in accordance with Ritchie & Brindley (2004) and evince from the respective company’s characteristics: supply chain, environment, etc. The following characteristics were derived from the literature. Here, the focus was on characterizing the companies as clearly as possible. Particular attention was paid to the needs of small and medium sized enterprises, or SMEs.

Situational Factors

For the size of the company, subdivision by cash flow turnover based on company size — small (under 10 million Euros), medium (10 million to 125 million euros), and large (over 125 million euros) — is encouraged by the European Commission 2006 and the AiF 2013.

To determine the vertical integration of manufacturing, the entire production process of a company should be considered. A rough quantitative estimate should be made to distinguish between low and high vertical integration. According to Eberle (2005), low vertical integration (less than 50 per cent own creation of value) in manufacturing is a reason for a systematic risk management in the procurement logistics; whereas, such involvement is less necessary for high integration classifications (50 per cent or more own creation of value). Detailed analyses of value chains for individual products and their manufacturing integrations are meaningful in the actual SCRM process and can be accomplished using special methods. For the manufacturing type, a distinction between order-based, make-to-stock and program-based manufacturing is useful.

In addition to situational factors that characterize the company, factors that characterize the supply chain should also be considered when implementing SCRM. According to Sydow (2010), complexity in supply chains can be determined with the help of various cooperating partners, and high connectivity with information partners. However, Lammers (2012) shows that a number of other factors can be used to measure complexity in supply chains. There are also several other drivers, such as the number of locations or the degree of information asymmetry, which influence the complexity of supply chains (cf. Lammers 2012). Therefore, for a practical self-assessment, a subjective assessment is used, which is based on the empirical results of Kersten et al. (2012b). In practice, “variety” and “connectivity” are most frequently used to determine complexity, and these factors are, therefore, also used as explanations for a subjective assessment. An assessment on supply chain partner intersections by Ziegenbein (2007) indicates that when dealing with fewer than 1,000 direct supply chain partners on one side can be considered normal and controllable for medium-sized companies. Accordingly, above 1,000 direct partners is considered to be a high number of suppliers. Since the coordination effort in SCRM increases due to the internationality of direct supply chain partners, a simplified classification into national and international supply chains is selected in accordance with Trippner (2006). If cooperation with national partners takes place primarily at the first supply chain level, the logistics constitute a national supply chain; otherwise, it is considered an international supply chain.

The third category of situational factors is the environment, which should be taken into account when implementing an SCRM. General conditions play a crucial role, as a short-term reaction to trade barriers is particularly problematic. Therefore, a distinction is made between volatile and stable framework conditions. “Volatile” environmental framework conditions are when the supply chain is exposed to many uncertain changes or trade barriers. On the other hand, stable framework conditions represent the possibility of aligning one’s supply chain with existing conditions. When using established standards for self-assessments, a distinction should be made as to whether such standard approaches for describing, measuring, and evaluating supply chains have already been implemented or not

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

How might the use of Blockchain technology affect supply chain risks and their management?

https://decisionsciences.org/annual-conferences/national-dsi/

Transparency in the supply chain is essential to maintain efficient supply chain risk management (SCRM). Blockchain technology can be applied to improve visibility in supply chains. But with increased transparency, SCRM is faced with new challenges. In our new article, the application of blockchain technologies’ effects on supply chain risks are analyzed. For this purpose, a fictitious case is created in which blockchain technology is applied to a manufacturer of medical technology products‘ supply chain. The findings of the paper include (1) the effects on supply chain risks (2) recommendations for the implementation of future SCRM in blockchain.

Today, I will present our research results at 2020 DSI Annual Conference – Decision Sciences in the Age of Connectivity https://decisionsciences.org/annual-conferences/national-dsi/

If your are interested in our research, just contact us.

Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) zur Reduktion von Lieferrisiken

Bild: ©iStock.com/GoodLifeStudio

(English version below)

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz, insb. des Maschinellen Lernens (ML), biete große Vorteile, um Lieferrisiken frühzeitig aufzuspüren.

Die Suche und das Kontaktieren passgenauer Lieferanten sowie das Warten auf die Antwort nimmt häufig viel Arbeitszeit in Anspruch, wobei oft nur eine geringe Trefferquote erreicht wird. Mit dem Einsatz von Maschinellem Lernen können Lieferrisken proaktiv reduziert bzw. ganz ausgeschlossen werden (Cavalcante 2019; Hamdi et al. 2018). Durch die Auswertung historischer Daten, können zudem Empfehlungen für die Lieferanteneffizienz und -performance gemacht werden, indem neben Preis, Produktqualität, Produktmenge und dem Service auch Risikofaktoren für Unsicherheit, Verwundbarkeit und mögliche Versorgungsstörungen hinzugezogen werden. Nicht-qualifizierte Lieferanten können somit z.B. vorab von der Angebotseinholung ausgeschlossen und der Prozess somit deutlich effizienter abgewickelt werden.

Ist das Unternehmen zudem in der Lage ist, noch vor seinen Wettbewerber den Ausfall eines Lieferanten vorherzusehen, stellt der Einsatz von ML einen Wettbewerbsvorteil dar. Denn das Unternehmen kann auf Basis der frühzeitigen Information einen alternativen Lieferanten suchen, noch bevor die Konkurrenz aktiv wird.

„Wenn ich Ihnen erzähle, dass wir jetzt schon KI nutzen, dann löse ich doch eine Lawine aus und verliere meine Wettbewerbsvorteile.“ (Deloitte 2020, S. 18)

Es ist somit nicht verwunderlich, dass in der Literatur bislang nur wenige Beispiele zum Einsatz von ML im Lieferantenmanagement zu finden sind. Nachfolgend seien drei Beispiele genannt:

  • Volkswagen hat einen Bieterlistengenerator entwickelt, der mittels Maschinellem Lernen passgenau mögliche Anbieter ermittelt
  • Um die Zuverlässigkeit der Lieferungen vorhersagen zu können, hat der Automobilzulieferer Hella GmbH & Co. KGaA den Einsatz von ML-Techniken getestet. Hierbei wurden die Wareneingangshistorie, Einkaufs- und Lieferdaten, Lieferanten- und Materialstammdaten, etc. im ML verwendet, um die Liefermengenzuverlässigkeit für einen definierten Zeitraum von 30 Tagen prognostizieren zu können. (Huang 2020)
  • Auch die LEAR Corporation, ein weltweit tätiger Hersteller von Autositzen und elektrischen Verteilsystemen, setzt ML bereits in fünf LEAR-Werken ein, um Ausfälle frühzeitig vorhersehen zu können. Zur Erkennung der Volumenabweichungen bei der Transportanmeldung fließen mehr als 30 Einflussfaktoren in die Analyse ein. Alle bekannten Transportaufträge werden für die Folgewoche durch das System geprüft. Stellt der Algorithmus ein Risiko fest, werden die betroffenen Personen automatisch informiert, um entsprechende Maßnahmen einleiten zu können (Logistik heute 12/2019)

Die aktuelle Studie von Deloitte (2020) macht jedoch einmal mehr deutlich, dass sich der Einsatz von ML im Lieferantenmanagement noch in den Kinderschuhen befindet (S. 17).

 

The Use of AI to Reduce Delivery Risks

The use of artificial intelligence, especially machine learning (ML), offers significant advantages for detecting delivery risks at an early stage.

The search for and contacting of suitable suppliers, as well as the time spent waiting on their respective answers, often consumes substantial working time and ultimately receives a low response rate. The use of machine learning can proactively reduce or avoid certain delivery risks (Cavalcante 2019; Hamdi et al. 2018). By analyzing historical data, recommendations for supplier efficiency and performance can be made, taking into account not only price, product quality, product quantity, and service but also the risk factors of uncertainty, vulnerability and possible supply disruptions. Non-qualified suppliers can thus be excluded in advance from bid solicitation and the process can be handled much more efficiently.

If the company is also able to foresee the failure of a supplier before its competitors do, the use of ML represents a competitive advantage. This is because the company can use the early information to look for an alternative supplier even before the competition becomes actively aware of the need to.

„If I tell you that we are already using AI, then I am triggering an avalanche and losing my competitive advantages.” (Deloitte 2020, p. 18)

It is therefore not surprising that only a few examples of the use of ML in supplier management can be found in the literature. Three examples are given below:

  • Volkswagen has developed a bidder-list-generator that uses machine learning to precisely determine possible suppliers
  • To be able to predict the reliability of deliveries, the automotive supplier Hella GmbH & Co. KGaA tested the use of ML techniques. Here, the receipt history of goods, purchasing and delivery data, supplier and material master data, etc. were used in ML in order to be able to predict the reliability of delivery quantities for a defined period of 30 days. (Huang 2020)
  • The LEAR Corporation, a globally active manufacturer of car seats and electrical distribution systems, also uses ML in five LEAR plants in order to be able to anticipate failures at an early stage. More than 30 influencing factors are included in the analysis to detect volume deviations during transport registration. All known transport orders are checked by the system for the following week. If the algorithm detects a risk, the persons concerned are automatically informed so that appropriate measures can be taken (Logistik heute 12/2019)

However, the current study by Deloitte (2020) once again makes it clear that the use of ML in supplier management is still in its infancy (p. 17).

Auf dem Weg zum Supply Chain Risikomanagement 4.0 (SCRM 4.0)

Foto: Pixabay (CC0)

(English version below)

An unserem Institut für Logistik und Unternehmensführung (TU Hamburg) beschäftigen wir uns mit der Frage, welchen Einfluss neue Technologien auf das SCRM, insbesondere auf die einzelnen Phasen der Risikoidentifikation, der -analyse und -bewertung, dem Management sowie der Risikokontrolle, ausüben. Im Fokus der Analyse stehen die Anwendung von künstlicher Intelligenz, insb. dem Maschinellem Lernen, ebenso wie Cloud Technologien, Sensorik und Robotik.

Wir subsumieren das Themenfeld unter dem Begriff „Supply Chain Risikomanagement 4.0 (SCRM 4.0)“. SCRM 4.0. kann dabei definiert werden als der Baustein des Supply Chain Managements, der alle Strategien, Prozesse und damit verbundenen Maßnahmen umfasst, die durch IoT (Internet der Dinge) dazu geeignet sind, Risiken innerhalb einer Supply Chain zu reduzieren und Resilienz zu fördern. Bei Interesse an unserer Forschung, kontaktieren Sie uns gerne.

Towards Supply Chain Risk Management 4.0 (SCRM 4.0)

What influence do the new technologies have on SCRM?
At our Institute for Logistics and Corporate Management (TU Hamburg), we are dealing with the question of what influences new technologies exert on SCRM, and specifically on the individual phases of the SCRM process: risk identification, analysis and assessment, management and risk control. The focus of the analysis is the application of artificial intelligence, in particular machine learning, as well as cloud technologies, sensors, and robotics. We categorize this topic as „Supply Chain Risk Management 4.0 (SCRM 4.0)“.

SCRM 4.0. can be defined as a building block of supply chain management which includes all strategies, processes, and related measures that are supported by IoT (Internet of things) and are both suitable for the reduction of risks within a supply chain and increase overall resilience.
If you are interested in our research, please contact us.