A Systematic Investigation of the Integration of Machine Learning into Supply Chain Risk Management

Our article on “A Systematic Investigation of the Integration of Machine Learning into Supply Chain Risk Management” was published. The main objective of the paper is to analyze and synthesize existing scientific literature related to supply chain areas where machine learning (ML) has already been implemented within the supply chain risk management (SCRM) field, both in theory and in practice. Furthermore, we analyzed which risks were addressed in the use cases as well as how ML might shape SCRM. For this purpose, we conducted a systematic literature review. The results showed that the applied examples relate primarily to the early identification of production, transport, and supply risks in order to counteract potential supply chain problems quickly. Through the analyzed case studies, we were able to identify the added value that ML integration can bring to the SCRM (e.g., the integration of new data sources such as social media or weather data). From the systematic literature analysis results, we developed four propositions, which can be used as motivation for further research.

Schroeder, M. & Lodemann, S. (2021): A Systematic Investigation of the Integration of Machine Learning into Supply Chain Risk Management, in: Logistics 2021, 5(3), 62; https://doi.org/10.3390/logistics5030062

Wie sind Risiken zu kontrollieren und darüber zu berichten?

Die Risiken müssen in einem letzten Schritt hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität überprüft werden. Hierzu eignen sich verschiedene Methoden: Neben einer Balanced Scorecard, die um eine Risikodimension ergänzt wird, lässt sich neben Workshops und Benchmarking-Verfahren die Risikoindikatoren-Methode anführen (s. Tab. 3-2; Romeike 2004c, S. 185; Bergener 2006, S. 268; Schorcht 2004, S. 187f.).

Darüber hinaus können Kontrollen auf unterschiedliche Art und Weise stattfinden: Neben Kontrollen auf Ebene der Unternehmensleitung können diese auch auf Aktivitäts- oder Prozessebene durchgeführt werden. Auch lassen sich physische Kontrollen von kennzahlengeleiteten Kontrollen abgrenzen. Kontrollen können manuell oder auch automatisiert ablaufen (Brünger 2009, S. 184ff.).

Neben der Kontrolle spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle im SCRM-Prozess (Mohr & Spekman 1994, S. 137). Um die Abwicklung und Kommunikation während des SCRM-Prozesses zu erleichtern, können sogenannte Risikomanagement-Informationssysteme (RMIS) zum Einsatz kommen. Haben verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, Zugriff auf gleiche Datenquellen, fördert dies den Informationsaustausch (Brünger 2009, S. 209). Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern oder aber auch hindern (Kersten et al. 2013, S. 41).

How to control and report risks?

In a final step, the risks must be reviewed with regard to their efficiency and effectiveness. Various methods are suitable for this purpose: In addition to a balanced scorecard, which is supplemented by a risk dimension, the risk indicator method can be cited alongside workshops and benchmarking procedures (see Tab. 3-2; Romeike 2004c, p. 185; Bergener 2006, p. 268; Schorcht 2004, p. 187f.).

Furthermore, controls can take place in different ways: in addition to controls at management level, they can also be carried out at activity or process level. Physical controls can also be distinguished from controls based on key figures. Controls can be manual or automated (Brünger 2009, p. 184ff.).

In addition to controls, communication plays an important role in the SCRM process (Mohr & Spekman 1994, p. 137). To facilitate handling and communication during the SCRM process, so-called risk management information systems (RMIS) can be used. If different departments, such as sales and purchasing, have access to each other’s same data sources, information exchange is more likely to occur well and efficiently (Brünger 2009, p. 209).

Associated reporting is also of great importance for SCRM success. The frequency of reporting, the volume of the report, and the target audience can promote or hinder the SCRM process (Kersten et al. 2013, p. 41).

Wie lassen sich Risiken steuern?

Basierend auf den Ergebnissen der ersten beiden SCRM-Phasen lassen sich Bewältigungsmaßnahmen für Supply Chain-Risiken entwickeln. In Anlehnung an die Risikostrategie wird entschieden, welche Supply Chain-Risiken einen unmittelbaren Handlungsbedarf auslösen (Denk et al. 2008, S. 127). Risiken, die über oder nahe dem festgelegten Toleranzbereich liegen oder für die in absehbarer Zeit eine zusätzliche Erhöhung erwartet wird, erfordern entsprechende Maßnahmen.

Ziel der Risikosteuerung ist es, die Risikolandschaft des Unternehmens dahingehend zu verändern, dass eine Optimierung des Verhältnisses von Ertragschance zu Verlustgefahr (Risk/Return-Optimierung) erreicht wird (Rogler 2002, S. 26; Diederichs 2012, S. 126).

In der Literatur lassen sich fünf Kategorien von SCRM-Steuerungsstrategien abgrenzen: Vermeidung und Verminderung sowie Begrenzung, Überwälzung, Selbsttragung. Die ersten beiden (Vermeidung und Verminderung) zielen auf ursachenbezogene Maßnahmen ab und bei den übrigen drei (Begrenzung, Überwälzung, Selbsttragung) stehen wirkungsbezogene Maßnahmen im Vordergrund (Sodhi et al. 2012, S. 52; Gupta et al. 2014, S. 83; Handfield et al. 2008, S. 41; Brünger 2009, S. 163f.; Rogler 2002, S. 25ff.). Die Auswahl der Steuerungsstrategien ist in Anlehnung an die vereinbarten Unternehmensziele und die Risikostrategie zu treffen. Zudem hängt sie neben allgemeinen Kosten-Nutzen-Abwägungen bei der Umsetzung auch von rechtlichen, sozialverantwortlichen sowie umweltbezogenen Anforderungen ab (ISO 31000:2009, S. 19).

How to manage risks?

Based on the results of the first two SCRM phases, management measures for supply chain risks can be developed. Based on the risk strategy, it is decided which supply chain risks trigger an immediate need for action (Denk et al. 2008, p. 127). Risks that are above or close to the defined tolerance range or for which an additional increase is expected in the foreseeable future require appropriate action.

The aim of risk management is to change the company’s risk landscape in such a way that an optimization of the ratio of earnings opportunity to risk of loss (risk/return optimization) is achieved (Rogler 2002, p. 26; Diederichs 2012, p. 126).

Five categories of SCRM control strategies can be delineated in the literature: Avoidance, Mitigation, Limitation, Pass-Through, and Self-Sustainability. The first two (avoidance and mitigation) target cause-related measures and the remaining three (limitation, pass-through, self-sustainability) focus on impact-related measures (Sodhi et al. 2012, p. 52; Gupta et al. 2014, p. 83; Handfield et al. 2008, p. 41; Brünger 2009, p. 163f.; Rogler 2002, p. 25ff.).

The selection of control strategies must be based on the agreed corporate objectives and the risk strategy. In addition, it depends on legal, socially responsible, and environmental requirements, as well as general cost-benefit considerations during implementation (ISO 31000:2009, p. 19).

Instrumente der Risikoanalyse und -bewertung

Nachdem die Risiken identifiziert und mithilfe der Klassifikation strukturiert wurden, folgt in einem zweiten Schritt die Analyse und Bewertung. Die zweite Phase basiert demnach auf den Ergebnissen der ersten Phase. Sie umfasst eine möglichst vollständige und kontinuierliche quantitative bzw. semi-quantitative Bewertung der identifizierten Supply Chain-Risiken (Ho et al. 2015, S. 5032; Denk et al. 2008, S. 102).

Quantitative Verfahren setzen risikorelevante Informationen voraus und ermöglichen eine weitestgehende „Rechenbarkeit“ der Supply Chain-Risiken. Methoden, die hierbei zum Einsatz kommen, beziehen beispielsweise Cash-Flow-At-Risk, Realoptionen, Simulationsverfahren oder Entscheidungsbaumverfahren mit ein (Burger & Buchhart 2002, S. 103; Fiege 2006, S. 167; Wildemann 2006, S. 112; Bergener 2006, S. 295).

Semi-quantitative Verfahren basieren ebenfalls auf quantitativen Daten, jedoch werden diese im Unterschied zu den quantitativen Verfahren über qualitative Verfahren gewonnen. Hier finden z.B. Risikoportfolios, Scoring-Verfahren oder Lieferantenbewertung ihren Einsatz (Janker 2008; Wildemann 2006, S. 148).

Sofern eine Quantifizierung mangels vorhandener Daten nicht möglich ist, wird eine qualitative Risikobewertung vorgenommen. Die Bewertung erfolgt anhand geeigneter Kriterien, die vom Anwender ausgewählt werden (Handfield & McCormack 2008, S. 101; Denk et al. 2008, S. 106). Häufig werden dabei die Kriterien „Intensität des Schadens“ und „Eintrittswahrscheinlichkeit“ verwendet, welche sich zur Visualisierung in einer Risiko-Matrix (auch Risk Map genannt) anbieten (Sodhi et al. 2012, S. 35 sowie Abb. 3-4). Es werden die Einzelrisiken anhand der Ausprägungen der beiden Kriterien auf den Achsen der Risikomatrix eingetragen. Je nach Skalierung der Achsen (ordinal oder kardinal) können die Einzelrisiken anhand qualitativer bzw. quantitativer Kriterien dargestellt werden. Sofern keine ausreichenden Daten für die quantitative Zuordnung vorliegen, werden bei der qualitativen Bewertung die Supply Chain-Risiken mittels der Eintrittswahrscheinlichkeit in die Kategorien „gering“, „mittel“ und „hoch“ sowie des Schadensausmaßes in „unbedeutend“, „moderat“ und „wesentlich“ eingeordnet.

Qualitative und quantitative Risiko-Matrix

Neben Portfolio-Analysen lassen sich Risikoprofile oder Risikoranglisten als weitere Methoden im Rahmen der qualitativen Verfahren anführen (Wildemann 2006, S. 148).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Risk analysis and assessment tools

Once the risks have been identified and structured with the help of the classification, the second step is the analysis and assessment. The second phase is, therefore, based on the results of the first, and is composed of a quantitative or semi-quantitative assessment of the identified supply chain risks. Such a list should be as complete and continuous as possible (Ho et al. 2015, p. 5032; Denk et al. 2008, p. 102).

Quantitative methods presuppose risk-relevant information and enable supply chain risks to be “calculated” to the greatest possible extent. Methods used in this context include, for example, cash flow at risk, real options, simulation methods, and decision tree methods (Burger & Buchhart 2002, p. 103; Fiege 2006, p. 167; Wildemann 2006, p. 112; Bergener 2006, p. 295).

Semi-quantitative methods are also based on quantitative data, but unlike quantitative methods, these are obtained via qualitative methods. Here, for example, risk portfolios, scoring procedures, and supplier evaluations are used (Janker 2008; Wildemann 2006, p. 148).

If quantification is not possible due to a lack of available data, a qualitative risk assessment is carried out. The assessment is based on suitable criteria selected by the user (Handfield & McCormack 2008, p. 101; Denk et al. 2008, p. 106). The criteria “intensity of damage” and “probability of occurrence” are frequently used, which lend themselves to visualization in a risk matrix (also called risk map) (Sodhi et al. 2012, p. 35 and Fig. 3-4). The individual risks are entered on the axes of the risk matrix on the basis of the values of the two criteria. Depending on the scaling of the axes (ordinal or cardinal), the individual risks can be represented using qualitative or quantitative criteria. If there is insufficient data for quantitative classification, the supply chain risks are classified in the qualitative assessment using the probability of occurrence categories “low,” “medium,” and „high”, and the extent of damage categories “insignificant,” “moderate,” and “significant.

Qualitative and quantitative risk matrix

In addition to portfolio analyses, risk profiles and risk rankings can be cited as further methods within the framework of qualitative procedures (Wildemann 2006, p. 148).

Möglichkeiten der Klassifizierung/ Gruppierung von Risiken

Im Rahmen der Risikoidentifikation können Risikoklassifikationen bei der Ermittlung und der Strukturierung von Risiken unterstützen. Da eine Vielzahl von Supply Chain-Risiken existieren, gibt es verschiedene Ansätze, diese zu kategorisieren.

Beispiele für Klassifikationen von Risiken

Die Tabelle zeigt einige Beispielen für Klassifikationen von Risiken, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert werden.

Die Klassifikation hilft, eine Risikolandschaft aufzuzeigen und die einzelnen Risiken systematisch darzustellen. Aufgrund der Komplexität einer Supply Chain ist es in vielen Fällen erforderlich, Supply Chain-Äste zu priorisieren und so z.B. kritische Akteure oder Produkte auszuwählen und näher zu analysieren (Böger 2010, S. 58). In Abhängigkeit zum übergeordneten Ziel sind demnach entsprechende thematische Schwerpunkte zu setzen.

Als Ergebnis der ersten SCRM-Phase sollte ein strukturierter Katalog mit allen erfassten Supply Chain-Risiken vorliegen (Ziegenbein 2007, S. 77f.).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Options for classifying/grouping risks

In the context of risk identification, risk classifications can support the identification and structuring of risks. Since a large number of supply chain risks exist, there are various approaches to categorizing them.

Examples of classifications of risks

The table shows some examples of classifications of risks discussed in business literature.

The classification helps to show a risk landscape and to present the individual risks systematically. Due to the complexity of a supply chain, it is necessary in many cases to prioritize supply chain branches and thus, for example, select critical actors or products and analyze them in more detail (Böger 2010, p. 58). Accordingly, appropriate thematic priorities are to be set depending on the overriding objective.

The result of the first SCRM phase should be a structured catalog with all the supply chain risks recorded (Ziegenbein 2007, p. 77f.).

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editor: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Instrumente der Supply Chain Risiko-Identifikation

In einem ersten Prozessschritt erfolgt die Identifizierung der Supply Chain-Risiken. Werden die Supply Chain-Risiken nicht umfänglich erfasst, so kann nur mit Einschränkungen steuernd eingegriffen werden. Bei der Risikoidentifikation lassen sich verschiedene Instrumente anführen, mit deren Hilfe Supply Chain-Risiken erhoben werden können:

Kollektions- und Suchmethoden zur Risikoidentifikation (Auszug)

Allgemein ist zwischen Kollektions- und analytischen Suchmethoden zu differenzieren. Während sich Kollektionsmethoden vorwiegend für die Identifikation bestehender Risiken eignen, zielen analytische Suchverfahren auf die Identifikation zukünftiger und bisher unbekannter Risiken ab (Romeike 2004a, S. 157; Romeike 2004b, S. 174). Bei den Kollektionsmethoden werden in der Praxis häufig Checklisten verwendet, mit deren Hilfe die Risikoquellen identifiziert werden können. Problematisch hierbei ist neben dem hohen Aggregationsgrad die mangelnde Vollständigkeit der identifizierten Risiken (Ziegenbein 2007, S. 60; Schorcht 2004, S. 115). Des Weiteren lassen sich z.B. die 5-‘whys’-Methode, Interviews oder Befragungen anführen, anhand deren eine Risikoidentifikation erfolgen kann (Jüttner 2005, S. 128; Burger & Buchhart 2002, S. 69; Schubert 2004, S. 164, Romeike 2004c, S. 185).

Bei den analytischen Suchverfahren ist zusätzlich zwischen analytischen Methoden und Kreativitätsmethoden zu unterscheiden (Burger & Buchhart 2002, S. 68). Einige analytische Suchverfahren, wie z.B. die FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), wurden ursprünglich für das Qualitätsmanagement entwickelt (Bergener 2006, S. 274; Brühwiler 2003, S. 182; Ziegenbein 2007, S. 54). Da das Risikomanagement ähnliche Prozessstrukturen wie das Qualitätsmanagement vorweist, liegt es nahe, etablierte Methoden zu übertragen (Romeike 2004b, S. 176). Die analytischen Methoden geben im Vergleich zur Kreativitätsmethode einen Bezugsrahmen vor und sind durch eine systematische Vorgehensweise gekennzeichnet. Kreativitätsmethoden hingegen basieren auf kreativen Prozessen, die durch divergentes Denken charakterisiert sind (Romeike 2004b, S. 177). Hier lassen sich z.B. Brainstorming oder Brainwriting als bekannte Methoden anführen
(Schorcht 2004, S. 187; Ziegenbein 2007, S. 60).

Darüber hinaus ist bei der Risikoidentifikation zu entscheiden, ob Einzelrisiken oder aggregierte (zusammengefasste) Risiken erfasst werden sollen (Romeike 2004c, S. 183; Singer 2012, S. 65; Winkler & Kaluza 2015, S. 311). Auch die Reichweite der zu erfassenden Risikolandschaft spielt eine wichtige Rolle. So können z.B. nur Risiken innerhalb des eigenen Unternehmens identifiziert werden oder aber Risiken, die innerhalb der gesamten Supply Chain eintreten können (Kajüter 2003, S. 123). Demnach ist vor der Auswahl der geeigneten Instrumente auch darüber zu entscheiden, ob und wie viele Supply Chain-Partner in den Prozessschritt der Risikoidentifikation einbezogen werden sollen (Kersten et al. 2013, S. 31). Hierbei können direkte Zulieferer bzw. Kunden (Tier 1) in den Prozess der Risikoidentifikation integriert, oder sogar eine Ausweitung bis hin zum Erstzulieferer oder Endkunden (Tier 2 bis n) vorgenommen werden (Eberle 2005, S. 48ff.).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Supply chain risk identification tools

The first step in the process is to identify supply chain risks. If supply chain risks are not comprehensively identified, only limited control measures can be taken. In risk identification, various instruments can be used to identify supply chain risks:

Collection and search methods for risk identification (excerpt)

In general, a distinction must be made between collection and analytical search methods. While collection methods are predominantly suitable for identifying existing risks, analytical search methods are aimed at identifying future and previously unknown risks (Romeike 2004a, p. 157; Romeike 2004b, p. 174). In the case of collection methods, checklists are frequently used in practice to help identify the sources of risk. In addition to the high degree of aggregation, the lack of completeness of the identified risks is problematic here (Ziegenbein 2007, p. 60; Schorcht 2004, p. 115). Furthermore, the 5 ‘whys’ method—for example, interviews or surveys—can be used to identify risks (Jüttner 2005, p. 128; Burger & Buchhart 2002, p. 69; Schubert 2004, p. 164, Romeike 2004c, p. 185).

In the case of analytical search methods, an additional distinction must be made between analytical and creative methods (Burger & Buchhart 2002, p. 68). Some analytical search methods, such as FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), were originally developed for quality management (Bergener 2006, p. 274; Brühwiler 2003, p. 182; Ziegenbein 2007, p. 54). Since risk management has similar process structures as quality management, the established methods are largely transferable between the two (Romeike 2004b, p. 176). Compared to creative methods, analytical methods provide a frame of reference and are characterized by a systematic approach. Creative methods, on the other hand, are based on creative processes characterized by divergent thinking (Romeike 2004b, p. 177). Here, for example, brainstorming or free-writing can be cited as common idea-generation methods (Schorcht 2004, p. 187; Ziegenbein 2007, p. 60).

In addition, when identifying risks, it must be decided whether individual risks or aggregated (summarized) risks should be recorded (Romeike 2004c, p. 183; Singer 2012, p. 65; Winkler & Kaluza 2015, p. 311). Selecting a risk landscape that falls within a relevant scope also plays an important role. For example, only risks within one’s own company can be identified or risks that may occur within the entire supply chain (Kajüter 2003, p. 123). Accordingly, before selecting the appropriate tools, whether and how many supply chain partners should be included in the risk identification step should be decided (Kersten et al. 2013, p. 31). Direct suppliers or customers (Tier 1) can be integrated into the risk identification process, or even extended to the initial supplier or end customer (Tier 2 to n) (Eberle 2005, p. 48ff.).

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editor: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Nach Abschluss der Auditierung: die Auditierungsbewertung: Kontrolle und Verbesserung (9/9)

Bild: ©iStock.com/Olivier Le Moal

(English version below)

Als Gestaltungsvariablen nach Abschluss der Auditierung stehen die Bewertungen im Vordergrund, um Verbesserungspotenziale aufzuspüren. Neben der Auditierungsbewertung, bei der das Auditierungsprogramm auf seine Wirksamkeit überprüft wird, sollte auch eine Leistungsbewertung der Auditoren sowie des Auditierungsteams vorgenommen werden, um ggf. Optimierungspotenziale in der Abwicklung der Auditierung zu identifizieren.

Die nach Abschluss der SCRM-Auditierung zu beantwortenden Fragen sind daher:

Kontrolle:

Dokumente Wurden alle vom Auditor geforderten Dokumente erstellt bzw. verfügbar gemacht?
  Liegen die geprüften Dokumente/Nachweise in ausreichender Anzahl vor?
  Wurde ein umfassender SCRM-Auditierungsbericht erstellt, der neben dem IST-Zustand auch Verbesserungsvorschläge enthält?
Ablage Wurden alle wichtigen Ergebnisse der SCRM-Auditierung schriftlich gesichert?
  Wurden alle wichtigen Ergebnisse der SCRM-Auditierung elektronisch gesichert?

Bewertung des SCRM-Auditierungs-programms

War die Anzahl der zu prüfenden Standorte angemessen?
  War die Auswahl der Mitarbeiter für die persönlichen Gespräche angemessen?
  War die Anzahl der geführten Gespräche ausreichend?
  War die Auswahl der sonstigen SCRM-Auditierungsmethoden angemessen?
  Wurde eine Leistungsbewertung des Auditors bzw. der SCRM-Auditierungsteams vorgenommen?

Verbesserung:

Verbesserungs-maßnahmen Enthält der finale Auditierungsbericht Verbesserungsvorschläge für das SCRM in zufriedenstellendem Ausmaß?
  Existiert eine Meilensteinplanung für konkrete Maßnahmen zur Verbesserung des SCRM?
  Wurden Hauptverantwortlichkeiten für die Umsetzung konkreter Verbesserungsmaßnahmen festgelegt?
  Wurden Hauptverantwortlichkeiten für die Überprüfung der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen festgelegt?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Post audit: The auditing evaluation (monitoring and improvement) (9/9)

After completion of the audit, evaluations are essential to detect potential for improvements. In addition to the auditing evaluation, in which the auditing program is checked for its effectiveness, a performance evaluation of individual auditors and the auditing team should be carried out in order to identify potential areas of optimization in the auditing process.

As such, the requisite questions post completion of the SCRM audit are:

Monitoring and Controls:

Documentation Have all documents required by the auditor been prepared or made available?
  Are the audited documents/evidence available in sufficient quantity?
  Has a comprehensive SCRM audit report, including improvement recommendations as well as a description of the current state, been prepared?

Filing

Were all important results of the SCRM audit secured in writing?
  Were all important results of the SCRM audit secured electronically?
Evaluation of the SCRM audit program
Was the number of sites to be audited appropriate?
  Was the selection of staff for the face-to-face interviews appropriate?
  Was the number of interviews conducted adequate?
  Were the appropriate SCRM auditing methods selected?
  Were the performances of the auditor and SCRM audit teams evaluated?

Improvements:

Improvement Measures Does the final audit report contain a satisfactory number of quality suggestions for SCRM improvements?
  Have milestones for concrete SCRM improvement measures been set?
  Have the key implementation responsibilities of these concrete improvement measures been defined and assigned?
  Have the key responsibilities for the monitoring and maintenance of these implemented improvements been defined?

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Wie kann man das SCRM auditieren? Durchführung der Auditierung (8/9): Der Fragenkatalog (Teil c)

Foto: Pixabay (CC0)

(Engish version below)

Der Fragenkatalog (Teil c)

Nachfolgend finden Sie einen Fragenkatalog, der zur Auditierung des SCRM herangezogen werden kann zu den Themen Kontrolle, Kommunikation/ Berichterstattung.

Kontrolle Werden wichtige SCRM-Dokumente in einer zentralen Datenbank ablegt?
  Existiert ein Kontrollprozess für operative Supply Chain-Risiken?
Existiert ein Kontrollprozess für strategische Supply Chain-Risiken?
  Werden wichtige Dokumente von den Verantwortlichen (z.B. Abteilungsleitern) unterschrieben, um die Verbindlichkeit zur erhöhen?
  Werden zum Managen der Supply Chain mehrere Kennzahlen eingeführt?
  Werden die für das Supply Chain Management eingeführten Kennzahlen auch vor dem Hintergrund des SCRM betrachtet?
  Werden zusätzliche Kennzahlen für das SCRM eingeführt?
  Ist eine Historie der wichtigsten Kennzahlen sichergestellt?
  Werden Rückmeldungen von Supply Chain-Partnern, welche einen SCRM-Bezug aufweisen, systematisch behandelt und nachverfolgt?

Kommunikation/ Berichterstattung

Trifft sich ein abteilungsübergreifendes SCRM-Team in regelmäßigen Abständen?
  Wird das Topmanagement regelmäßig über Supply Chain-Risiken informiert?
  Entspricht die Dokumentation der Supply Chain-Risiken externen Vorgaben?
  Entspricht die Dokumentation über getroffene Maßnahmen externen Vorgaben?
  Sind allen betroffenen Mitarbeitern die internen Kommunikationswege im Schadensfall bekannt?
  Sind allen betroffenen Mitarbeitern die externen Kommunikationswege im Schadensfall bekannt?
  Besteht ein angemessener Zugang zu Informationen, die bei der Identifikation oder Bewertung von Supply Chain-Risiken unterstützen können?
 

Steht eine softwaregestützte Lösung zur Verfügung, die eine Eingabe relevanter SCRM-Daten ermöglicht?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

How to audit SCRM? Conducting the Audit (8/9): List of questions (part c)

Below is a list of questions that can be used to audit the SCRM, concerning the topics Monitoring and Inspections and Communication and Reporting.

Monitoring and Inspections Are important SCRM documents stored in a central database?
  Are important SCRM documents stored in a central database?
  Is there a control process for operational supply chain risks?
  Is there a control process for strategic supply chain risks?
  Are important documents signed by the responsible persons (e.g. department heads) in order to increase commitment?
  How many and which metrics have been implemented to manage the supply chain?
  Are the supply chain management metrics considered in an SCRM context?
  What additional metrics have been introduced for SCRM?
  Is there an up-to-date historical log of key metrics?
  Is feedback from SCRM-related supply chain partners systematically handled and followed up on?

Communication and Reporting

Does a cross-departmental SCRM team meet at regular intervals?
  Is top management regularly informed about supply chain risks?
  Does supply chain risk documentation comply with external requirements?
  Have all of the applied measures been documented in compliance with external requirements?
  Are all affected employees aware of the internal communication channels in the event of an accident?
  Are all potentially affected employees aware of the available external communication channels in the event of an accident?
  Is there adequate access to information to support the identification and assessment of supply chain risks?
  Is a software-based solution available that allows relevant SCRM data to be entered?

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editor: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden