Wie sind Risiken zu kontrollieren und darüber zu berichten?

Die Risiken müssen in einem letzten Schritt hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität überprüft werden. Hierzu eignen sich verschiedene Methoden: Neben einer Balanced Scorecard, die um eine Risikodimension ergänzt wird, lässt sich neben Workshops und Benchmarking-Verfahren die Risikoindikatoren-Methode anführen (s. Tab. 3-2; Romeike 2004c, S. 185; Bergener 2006, S. 268; Schorcht 2004, S. 187f.).

Darüber hinaus können Kontrollen auf unterschiedliche Art und Weise stattfinden: Neben Kontrollen auf Ebene der Unternehmensleitung können diese auch auf Aktivitäts- oder Prozessebene durchgeführt werden. Auch lassen sich physische Kontrollen von kennzahlengeleiteten Kontrollen abgrenzen. Kontrollen können manuell oder auch automatisiert ablaufen (Brünger 2009, S. 184ff.).

Neben der Kontrolle spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle im SCRM-Prozess (Mohr & Spekman 1994, S. 137). Um die Abwicklung und Kommunikation während des SCRM-Prozesses zu erleichtern, können sogenannte Risikomanagement-Informationssysteme (RMIS) zum Einsatz kommen. Haben verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, Zugriff auf gleiche Datenquellen, fördert dies den Informationsaustausch (Brünger 2009, S. 209). Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern oder aber auch hindern (Kersten et al. 2013, S. 41).

Wie kann man das SCRM auditieren? Durchführung der Auditierung (8/9): Der Fragenkatalog (Teil c)

Foto: Pixabay (CC0)

(Engish version below)

Der Fragenkatalog (Teil c)

Nachfolgend finden Sie einen Fragenkatalog, der zur Auditierung des SCRM herangezogen werden kann zu den Themen Kontrolle, Kommunikation/ Berichterstattung.

Kontrolle Werden wichtige SCRM-Dokumente in einer zentralen Datenbank ablegt?
  Existiert ein Kontrollprozess für operative Supply Chain-Risiken?
Existiert ein Kontrollprozess für strategische Supply Chain-Risiken?
  Werden wichtige Dokumente von den Verantwortlichen (z.B. Abteilungsleitern) unterschrieben, um die Verbindlichkeit zur erhöhen?
  Werden zum Managen der Supply Chain mehrere Kennzahlen eingeführt?
  Werden die für das Supply Chain Management eingeführten Kennzahlen auch vor dem Hintergrund des SCRM betrachtet?
  Werden zusätzliche Kennzahlen für das SCRM eingeführt?
  Ist eine Historie der wichtigsten Kennzahlen sichergestellt?
  Werden Rückmeldungen von Supply Chain-Partnern, welche einen SCRM-Bezug aufweisen, systematisch behandelt und nachverfolgt?

Kommunikation/ Berichterstattung

Trifft sich ein abteilungsübergreifendes SCRM-Team in regelmäßigen Abständen?
  Wird das Topmanagement regelmäßig über Supply Chain-Risiken informiert?
  Entspricht die Dokumentation der Supply Chain-Risiken externen Vorgaben?
  Entspricht die Dokumentation über getroffene Maßnahmen externen Vorgaben?
  Sind allen betroffenen Mitarbeitern die internen Kommunikationswege im Schadensfall bekannt?
  Sind allen betroffenen Mitarbeitern die externen Kommunikationswege im Schadensfall bekannt?
  Besteht ein angemessener Zugang zu Informationen, die bei der Identifikation oder Bewertung von Supply Chain-Risiken unterstützen können?
 

Steht eine softwaregestützte Lösung zur Verfügung, die eine Eingabe relevanter SCRM-Daten ermöglicht?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie kann man das SCRM auditieren? Vorbereitung einer SCRM-Auditierung (Teil 1/9)

Bild: ©iStock.com/Olivier Le Moal

(English version below)

Eine langfristige Effizienz des SCRM-Prozesses kann nur erreicht werden, wenn eine umfängliche und alle Phasen begleitende Überwachung der Durchführung des SCRM-Prozesses gewährleistet wird. Hierzu bietet sich eine Auditierung mit SCRM-Bezug an.

In der Risikomanagement-Literatur wird eine den Risikomanagement-Prozess begleitende, zusätzliche Prozessüberwachung bereits intensiv diskutiert, jedoch erfolgte bislang noch keine Übertragung auf das SCRM. Da bisher weder in der wissenschaftlichen Literatur noch in der Praxis der Versuch unternommen wurde, eine SCRM-Auditierung zu entwickeln, haben wir uns im Rahmen unserer Forschung diesem Thema angenommen.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie lässt sich ein Supply chain Risikomanagement einführen?

Foto: Pixabay (CC0)
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(English version below)

Zur Einführung eines SCRM sollten zunächst folgende Aspekte berücksichtigt werden. Zudem sollte eine Abstimmung der strukturellen Aspekte auf die einzelnen Phasen des SCRM-Prozesses Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -kontrolle erfolgen.

Relevante Aspekte  
Personal
  • Bewusstsein für SCRM muss bei den Mitarbeitern geschärft werden
  • Heterogene Teambesetzung von Vorteil (z.B. Einkauf, Supply Chain Management, IT, Qualitätsmanagement)
  • Teammitglieder müssen über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen
Organisation
  • Einbindung des SCRM in bestehende Einheiten (z.B. Einkauf, Global Distribution Fulfillment)
  • Unterstützung des Vorhabens durch die Geschäftsleitung
  • Benennung eines Projektleiters, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten/Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert
  • Regelmäßige Lieferantenbewertung (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz
  • Vollständige Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc.
  • Regelmäßiger Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. Forecasts, ERP- System
IT
  • Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein IT-System
  • Integration in bestehende IT-Systeme (z.B. ERP) bzw. Zugriff auf gleiche Datenquellen (z.B. Vertrieb und Einkauf) kann vorteilhaft sein
  • Durchführen von Audits zur Identifikation von Schwachstellen bei den Lieferanten
  • Häufigkeit und Volumen der Berichterstattung, sowie Zielgruppe können den SCRM fördern bzw. hindern

Für den SCRM-Implementierungsprozess muss zunächst einmal das Bewusstsein bei den Mitarbeitern geschärft werden. Hierzu eigenen sich z.B. unternehmensinterne Veranstaltungen sowie der Besuch von Fachkonferenzen oder externe Weiterbildungsveranstaltungen zu diesem Thema.

Zudem sollte eine heterogene Teamzusammensetzung angestrebt werden. Arbeiten beispielsweise Mitarbeiter aus dem Einkauf, dem Supply Chain Management, aus der IT-Abteilung sowie aus dem Qualitätsmanagement in dem SCRM-Team zusammen, ist ein abteilungsübergreifender Informationsaustausch sichergestellt. Auch die hierarchische und funktionale Zusammensetzung des SCRM-Teams ist dabei zu beachten.

Allgemein ist für den Implementierungsprozess sicherzustellen, dass die Teammitglieder motiviert sind und über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen, um die Implementierung eines SCRM nicht als zusätzliche Arbeitsbelastung zu sehen.

Des Weiteren ist ein SCRM-Teamleiter zu benennen, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten bzw. Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert, so dass eine kontinuierliche Bearbeitung des SCRM sichergestellt wird. Auch die damit verbundene Verlagerung der Entscheidungsbefugnis in das SCRM-Team ist für den Leistungserfolg entscheidend. Liegt eine Unterstützung des SCRM durch die Geschäftsführung vor, so kommt diesem eine wichtigere Bedeutung zu.

Aus organisatorischer Sicht ist zu Beginn der Implementierung zu entscheiden, ob das SCRM in die bestehende Organisation integriert oder ob eine Neustrukturierung angestrebt werden sollte. Hier sei darauf verwiesen, dass gerade bei KMU die Integration in eine bereits bestehende Abteilung als vorteilhaft gesehen wird. Neben einer Erhöhung der Akzeptanz der SCRM-bezogenen Maßnahmen bei den anderen Mitarbeitern, kann hier auf einen besseren Informationsaustausch verwiesen werden.

Des Weiteren sollte eine regelmäßige Lieferantenbewertungen (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz in den Implementierungsprozess integriert werden, die mit einer vollständigen Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc. einhergeht. Ein kontinuierlicher Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. über Forecasts oder ERP-System, hilft mögliche Ausfallrisiken frühzeitig zu erkennen.

Im Bereich der technologischen Implementierungsaspekte sollte eine Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein leicht bedienbares IT-System angestrebt werden. Allerdings sollten Insellösungen hierbei vermieden werden. Der Zugriff auf gleiche Datenquellen durch verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, fördert zudem den Informationsaustausch. Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern bzw. hindern.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

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