Welche situativen Unternehmensfaktoren müssen bei der erfolgreichen Einführung eines SCRM berücksichtigt werden?

English version below

Um ein SCRM erfolgreich implementieren zu können, müssen situative Faktoren berücksichtigt werden. Diese werden in den folgenden Blog-Beiträgen vorgestellt. Die Gruppierung der so genannten situativen Faktoren wurde in Anlehnung an Ritchie & Brindley (2004) vorgenommen, die ihren Ursprung in der Charakteristik des Unternehmens, Supply Chain oder Umwelt haben. Die Ausprägungen wurden aus der Literatur abgeleitet. Hierbei stand eine möglichst eindeutige Charakterisierung der Unternehmen im Vordergrund. Insbesondere auf die Bedürfnisse von KMU ist hierbei eingegangen worden.

Situative Faktoren

Für die Unternehmensgröße wurde eine Unterteilung nach Umsatz in kleine (bis unter 10 Millionen Euro), mittlere (10 Millionen bis unter 125 Millionen Euro) und große (über 125 Millionen Euro) Unternehmen vorgegeben (in Anlehnung an European Commission 2006 und AiF 2013). Eine Unterscheidung zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen ist für die Unternehmensform vorgesehen (vgl. Kapitel 3.3.3).

Zur Bestimmung der Fertigungstiefe kann vereinfacht die gesamte Produktpalette eines Unternehmens herangezogen werden. Zur Unterscheidung zwischen niedriger und hoher Fertigungstiefe soll eine grobe quantitative Abschätzung erfolgen. In Anlehnung an Eberle (2005), der in der niedrigen Fertigungstiefe einen Grund für ein systematisches Risikomanagement in der Beschaffungslogistik sieht, wird eine grobe Einteilung in hohe (50 Prozent oder mehr eigene Wertschöpfung) und niedrige (weniger als 50 Prozent eigene Wertschöpfung) Fertigungstiefe gewählt. Detaillierte Analysen der Wertschöpfungsketten für einzelne Produkte und deren Fertigungstiefe sind im eigentlichen SCRM-Prozess sinnvoll und können durch spezielle Methoden durchgeführt werden. Für den Fertigungstyp bietet sich eine Unterscheidung in Auftrags-, Lager- und Programmfertigung an.

Neben den situativen Faktoren, welche das Unternehmen charakterisieren, sollten bei der Implementierung eines SCRM auch Faktoren Berücksichtigung finden, die die Supply Chain charakterisieren: Nach Sydow (2010) kann Komplexität in Supply Chains mit Hilfe der Zahl der Kooperationspartner (Varietät) und der Intensität der Austauschbeziehungen (Konnektivität) bestimmt werden. Lammers (2012) zeigt allerdings auf das noch eine Reihe weiterer Faktoren zur Messung von Komplexität in Supply Chains herangezogen werden kann. Weiterhin existiert eine Vielzahl an Treibern, wie z.B. die Anzahl an Standorten oder der Grad der Informationsasymmetrie, die die Komplexität von Supply Chains beeinflussen (vgl. Lammers 2012). Zur praxisnahen Selbsteinschätzung wird daher eine subjektive Einschätzung herangezogen, die sich auf die empirischen Ergebnisse von Kersten et al. (2012b) stützt. So werden in der Praxis die Varietät und Konnektivität am häufigsten zur Bestimmung von Komplexität verwendet und diese Faktoren daher auch für die subjektive Einschätzung als Erläuterung herangezogen. Für die Schnittstellen zu Supply Chain Partnern wird einer Einschätzung von Ziegenbein (2007) gefolgt, dass unter 1000 direkte Supply Chain Partner auf einer Seite für mittelständische Unternehmen als üblich und steuerbar eingeschätzt werden können. Entsprechend wird ab 1000 Partnern eine hohe Zuliefereranzahl angenommen. Da der Koordinationsaufwand im SCRM durch die Internationalität direkter Supply Chain Partner steigt, wird in Anlehnung an Trippner (2006) eine vereinfachte Einteilung in nationale und internationale Supply Chains gewählt. Wird primär auf erster Supply Chain Ebene mit nationalen Partnern zusammengearbeitet, handelt es sich um eine nationale Supply Chain, ansonsten um eine internationale.

Als dritte Rubrik der situativen Faktoren lässt sich die Umwelt anführen, die bei der Implementierung eines SCRM Berücksichtigung finden sollte.

Rahmenbedingungen spielen eine entscheidende Rolle, da insbesondere eine kurzfristige Reaktion auf Handelshemmnisse problematisch ist. Daher wird eine Unterscheidung zwischen volatilen und stabilen Rahmenbedingungen vorgenommen. Bei volatilen Rahmenbedingungen aus der Umwelt wird angenommen, dass wichtige Bereiche der Supply Chain einer großen Anzahl von unsicheren Veränderungen aus dem Bereich der Handelshemmnisse ausgesetzt sind. Auf der anderen Seite stehen stabile Rahmenbedingungen für die Möglichkeit, seine Supply Chain an bestehenden Verhältnisse auszurichten. Zur Selbsteinschätzung von etablierten Standards soll zwischen den Alternativen unterschieden werden, ob derartige Standardansätze zur Beschreibung, Messung und Bewertung von Supply Chains eingeführt sind oder nicht.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

What situational corporate factors need to be considered to successfully implement an SCRM?

To successfully implement an SCRM, situational factors should be considered. These will be presented in the following blog posts. The grouping of these situational factors was made in accordance with Ritchie & Brindley (2004) and evince from the respective company’s characteristics: supply chain, environment, etc. The following characteristics were derived from the literature. Here, the focus was on characterizing the companies as clearly as possible. Particular attention was paid to the needs of small and medium sized enterprises, or SMEs.

Situational Factors

For the size of the company, subdivision by cash flow turnover based on company size — small (under 10 million Euros), medium (10 million to 125 million euros), and large (over 125 million euros) — is encouraged by the European Commission 2006 and the AiF 2013.

To determine the vertical integration of manufacturing, the entire production process of a company should be considered. A rough quantitative estimate should be made to distinguish between low and high vertical integration. According to Eberle (2005), low vertical integration (less than 50 per cent own creation of value) in manufacturing is a reason for a systematic risk management in the procurement logistics; whereas, such involvement is less necessary for high integration classifications (50 per cent or more own creation of value). Detailed analyses of value chains for individual products and their manufacturing integrations are meaningful in the actual SCRM process and can be accomplished using special methods. For the manufacturing type, a distinction between order-based, make-to-stock and program-based manufacturing is useful.

In addition to situational factors that characterize the company, factors that characterize the supply chain should also be considered when implementing SCRM. According to Sydow (2010), complexity in supply chains can be determined with the help of various cooperating partners, and high connectivity with information partners. However, Lammers (2012) shows that a number of other factors can be used to measure complexity in supply chains. There are also several other drivers, such as the number of locations or the degree of information asymmetry, which influence the complexity of supply chains (cf. Lammers 2012). Therefore, for a practical self-assessment, a subjective assessment is used, which is based on the empirical results of Kersten et al. (2012b). In practice, “variety” and “connectivity” are most frequently used to determine complexity, and these factors are, therefore, also used as explanations for a subjective assessment. An assessment on supply chain partner intersections by Ziegenbein (2007) indicates that when dealing with fewer than 1,000 direct supply chain partners on one side can be considered normal and controllable for medium-sized companies. Accordingly, above 1,000 direct partners is considered to be a high number of suppliers. Since the coordination effort in SCRM increases due to the internationality of direct supply chain partners, a simplified classification into national and international supply chains is selected in accordance with Trippner (2006). If cooperation with national partners takes place primarily at the first supply chain level, the logistics constitute a national supply chain; otherwise, it is considered an international supply chain.

The third category of situational factors is the environment, which should be taken into account when implementing an SCRM. General conditions play a crucial role, as a short-term reaction to trade barriers is particularly problematic. Therefore, a distinction is made between volatile and stable framework conditions. “Volatile” environmental framework conditions are when the supply chain is exposed to many uncertain changes or trade barriers. On the other hand, stable framework conditions represent the possibility of aligning one’s supply chain with existing conditions. When using established standards for self-assessments, a distinction should be made as to whether such standard approaches for describing, measuring, and evaluating supply chains have already been implemented or not

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

MBP 16/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Risikobericht und Berichterstattung“

Foto von Lukas von Pexels
Foto von Lukas von Pexels

(English version below)

„Diese Berichterstattung ist Bestandteil bestehender Quartalsberichte.“ (Interview  – Corporate Risk Manager, Pharmaindustrie)

Die Dokumentation stellt einen weitere Erfolgsfaktoren für das SCRM dar. Demnach sollte auch dem Risikobericht und der Berichterstattung Bedeutung beigemessen werden.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Stellen Sie eine Berichterstattung in regelmäßigen Abständen sicher.
  • Legen Sie die Addressaten und den Umfang der Berichterstattung fest. Neben der Geschäftsführung sollte der Risikobericht sämtliche relevante Abteilungsleitungen als Addressaten umfasssen, die mit dem Thema SCRM zu tun haben.
  • Definieren Sie einen Prozess, um Zwischenberichte, z.B. über getroffene SCRM-Maßnahmen zu nicht vorhergesehenen Supply Chain-Risiken, welche durch ein hohes Schadensausmaß gekennzeichnet sind, zu distribuieren.
  • Versuchen Sie die Datenzusammenführung für die Berichterstattung zu großen Teilen zu automatisieren.
  • Binden Sie die Berichterstattung möglichst in das bestehende Berichtssystem ein (z.B. Quartalsberichte).
  • Der Bericht sollte neben Abbildungen kurze Erläuterungen und Handlungsempfehlungen umfassen.
  • Nehmen Sie neben der Entwicklung der Risikokennzahlen Handlungsempfehlungen verbunden mit einer Trendanalyse in den Bericht auf.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

 

MBP 16/16 Measures and Best Practices on “Risk Reporting and Reporting”

“This reporting is a single component of the existing quarterly reports.” (Interview – Corporate Risk Manager, pharmaceutical industry)

Documentation is another success factor for SCRM. As such, risk reports and reporting have a significant importance.

In the numerous expert interviews and focus groups with company representatives and scientists for the development of the maturation model, the following measures were identified:

  • Ensure reporting at regular intervals.
  • Define the future recipients as well as the scope of the reporting. In addition to mid-level management, the risk report should also be sent to all relevant department heads who are involved in SCRM.
  •  
  • Define a process for distributing interim reports: for example, which SCRM measures should be taken for unforeseen supply chain risks that are characterized by a high degree of potential damage.
  • To a large extent try to automate data aggregation for reporting.
  • If possible, integrate reporting into the existing reporting system (e.g., quarterly reports).
  • The report should include illustrations, brief explanations, and recommendations for action.
  • In addition to the development of the key risk figures, include recommendations for action together with a trend analysis in the report.

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editors: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 15/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Kommunikation“

Bild: ©iStock.com/anyaberkut

(English version below)

„Die Reporter standen mit Mikrophon und Kamera vor unseren Türen. Inzwischen sind wir hier ein Stück weit geschult, dass wir dies intern mit der Kernmessage „Bitte den Mund halten“ regeln. […] Was ist, wenn z.B. einer der ganz Oberen mit dem Flugzeug abstürzt – das ist hier sehr konkret geregelt.“ (Interview – Geschäftsführer Lebensmittel und Handel)

Die Ausgestaltung der Kommunikation stellt einen weiteren Erfolgsfaktor für das SCRM dar. Neben dem Risikobericht und der Berichterstattung kann auch die hiermit verbundene interne sowie externe Kommunikation den Erfolg des SCRM beeinflussen.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Legen Sie Vorgehensweisen zur Häufigkeit und zum Umfang der SCRM-bezogenen Kommunikation fest.
  • Erstellen Sie formell Gesprächsprotokolle, um wichtige Aspekte festzuhalten.
  • Stellen Sie sicher, dass den Mitarbeiter der Ablauf der internen Kommunikation  zu großen Teilen bekannt ist.
  • Geben Sie die interne Kommunikation innerhalb der Abteilung vor und verknüpfen Sie diese mit Aspekten des internen Meldewesens.
  • Stellen Sie sicher, dass der Ablauf der Kommunikation sowohl bottom-up als auch top-down erfolgt.
  • Setzen Sie ein Risikomanagement-Informationssystem ein, um die Abwicklung der Kommunikation sowie die Dokumentation des SCRM zu erleichtern.
  • Regeln Sie neben der internen Kommunikation auch formell den Ablauf der externen Kommunikation (z.B. mit den Supply Chain-Partnern, Behörden, etc.) und stellen Sie sicher, dass dieser allen relevanten Mitarbeitern bekannt ist.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

 

MBP 15/16 Measures and Best Practices for “Communication”

“The reporters stood outside our doors with microphones and cameras. By this point we had learned, to a certain extent, how to handle this internally–by having everyone “Please keep their mouths shut”. […] What if, for example, one of the very top corporate officers dies in a plane crash? Such an event is very specifically regulated here.” (Interview – Managing Director Food and Retail)

The design of communication is another factor in the success of SCRM. In addition to risk reports and reporting, associated internal and external communication can also influence the success of SCRM.

In the numerous expert interviews and focus groups with company representatives and scientists for the development of the maturation model, the following measures were identified:

  • Define procedures for the frequency and scope of SCRM-related communication. 
  • Formally establish meeting minutes to record relevant details.
  • Ensure that employees are largely aware of the internal communication process.
  • Outline the expectations of internal communication within the department and link this with aspects of the internal reporting process.
  • Ensure that the communication process is both bottom-up and top-down.
  • Use a risk management information system to facilitate communication as well as the documentation of SCRM.
  • In addition to internal communication, also formally regulate the process of external communication (for example, with supply chain partners, authorities, etc.) and ensure that this system is understood by all relevant employees.

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Reihen-Hrsg.: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

 

MBP 14/16 Maßnahmen und Best Practices zur „Dokumentation der Supply Chain-Risiken und der getroffenen Maßnahmen“

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(English version below)

„Die Dokumentation unterschreiben zu lassen, erzeugt Verbindlichkeit.“ (Interview  – Head of Risk Management, Windenergiebranche)

Die Dokumentation stellt einen weitere Erfolgsfaktoren für das SCRM dar. Hierbei wird eine Dokumentation der Supply Chain-Risiken (z.B. anhand von Kennzahlen) vorgenommen, die mit den getroffenen SCRM-Maßnahmen einhergehen.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Führen Sie im Falle einer eingetretenen Supply Chain-Unterbrechung einen ausführlichen Bericht und analysieren Sie dabei die Gründe, z.B. mit Hilfe einer FMEA (failure mode and effects analysis)
  • Stellen Sie eine Historie der Daten über die wichtigen SCRM-Maßnahmen sicher.
  • Die Dokumentation über die Supply Chain-Risiken sowie über die getroffenen SCRM-Maßnahmen sollte strukturiert erfolgen (Festlegung der Inhalte, Datenherkunft, Häufigkeit, Veranwortlichkeiten, etc.).
  • Stellen Sie sicher, dass die Dokumentation der SCRM-Maßnahmen revisionssicher (d.h. z.B. Vergabe von Schreibrechten, Änderungen sind nachverfolgbar, etc.) ist.
  • Die Dokumentation sollte mit Hilfe einer speziellen Softwarelösung erfolgen, die mit allen relevanten Systemen des Unternehmens verknüpft ist (Informationssysteme für Supply Chain Risikomanagement, ERP, etc.).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 14/16 Measures and best practices on “Documentation of Supply Chain Risks and the Measures Taken”

“Getting documentation signed creates a bond.” (Interview – Head of Risk Management, Wind Energy Industry)

Documentation is another success factor for SCRM. This involves documenting the supply chain risks (for example, using key figures) associated with these SCRM measures which have been taken.

In the numerous expert interviews and focus groups with company representatives and scientists for the development of the maturation model, the following measures were identified:

  • In the event of a supply chain interruption, keep a detailed report of what happens and analyze it to find the sources of the interruption–possibly with the aide of an FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
  • Ensure a cohesive/consistent story for relevant control data.
  • The documentation of supply chain risks and the SCRM measures taken should be well-structured (definition of content, data origin, frequency, responsibilities, and so on).
  • Ensure that the documentation of the SCRM measures is audit-compliant (i.e., permission to document rights are established, changes are traceable, etc.).
  • The documentation should be created using a special software solution that is linked to all relevant systems in the company (information systems for supply chain risk management, ERP, etc.).

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editor: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 13/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Kontrollmaßnahmen“

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(English version below)

Beim Risikomanagement ist es ein wichtiges Instrumentarium, den Lieferanten vor Ort zu besuchen. […] Es sagt Ihnen doch keiner, wenn es einem schlecht geht. Wenn einer ein Produkt verlagert hat und in Tschechien im Hinterhof produziert, weil er sich dadurch eine Menge Geld spart – solange Sie ihm nicht auf die Finger schauen und es melden, dass er das gemacht hat, wird es nicht auffallen. Dann entschuldigt er sich im Nachhinein und sagt „Oh, das habe ich vergessen – ich korrigiere das selbstverständlich, tut mir leid“. In diesem Fall werden Sie eine wirtschaftliche Lösung finden müssen. Diese Kernkriterien können Sie nicht abfragen, denn die Ergebnisse sind nicht belastbar.“ (Interview – Senior Director Supply Chain Management, Maschinenbau)

Abschließend erfolgt im Rahmen des Risikomanagement-Prozesses die Risikokontrolle. Während dieser wird überprüft, ob sich die ergriffenen Maßnahmen als effizient erweisen.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Führen Sie einen strukturierten Kontrollprozess über die getroffenen SCRM-Maßnahmen sowie hinsichtlich der Veränderung von Supply Chain-Risiken ein.
  • Führen Sie möglichst vielseitige Kontrollen ein, z.B. physische Kontrollen, manuelle sowie automatisierte Kontrollen.
  • Stellen Sie die Historie relevanter Kontrolldaten sicher.
  • Denken Sie daran, dass die regelmäßige Überprüfung von Zulieferern das Führen einer Zuliefererdatenbank erfordert, mit dessen Hilfe die Bewertungsergebnisse sowie Risk Scores nachverfolgt werden können.
  • Nutzen Sie vorhandene Kennzahlen (z.B. aus der Balanced Score Card) und interpretieren Sie diese vor dem Hintergrund des SCRM.
  • Intergrieren Sie Aspekte des SCRM in Ihre Controllingsysteme, z.B. in die Balanced Scorecard.
  • Führen Sie risikoorientierte Kennzahlen ein (z.B. Kosten für Nacharbeiten, Kosten für Vertragsstrafen, Anzahl der Beschwerden, Fehlmengen, Anzahl der Prozessfehler, Lager-/Transportschäden, Anzahl ungeplanter/unabgestimmter Maßnahmen, etc.)
  • Führen Sie in regelmäßigen Abständen eine SCRM-Auditierung durch, um Schwachstellen und Optimierungspotentiale zu identifizieren.
  • Entwickeln Sie bzw. nutzen Sie vorhandene Systeme, mit deren Hilfe vorhersehbare Analysen (predictive analysis) vorgenommen werden können.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 13/16 Measures and best practices on “control measures“

“In risk management, one important aspect is to visit the supplier on-site. […] No one generally offers to tell you when something goes wrong. If someone has relocated production to manufacture in a backyard in the Czech Republic in order to save a lot of money—unless you look very closely at what he’s doing–the details of the operation will never come out. If something is noticed, the supplier will simply apologize afterwards, and say: “Oh, I forgot. I will correct that, of course; I am sorry”. In this case you will have to find an economically responsible solution. You cannot simply ask for their core criteria metrics in this situation, as the results of these will not be reliable.” (Interview – Senior Director Supply Chain Management, Engineering)

Finally, risk control is performed as part of the risk management process. During this process it is checked whether the measures taken prove to be efficient.

In the numerous expert interviews and focus groups with company representatives and scientists for the development of the maturation model, the following measures were identified:

  • Introduce a structured control process for the SCRM measures taken and for the changes in the supply chain risks.
  • Introduce as many controls as possible, such as physical controls, manual controls, and automated controls.
  • Ensure a cohesive/consistent story for relevant control data.
  • Remember that regular supplier audits require the maintenance of a supplier database to track results and risk scores over time.
  • Use existing metrics, like those from the Balanced Scorecard, and interpret them against the background of SCRM.
  • Integrate aspects of SCRM into your controlling systems, for example, into the Balanced Scorecard.
  • Introduce risk-oriented measures (for example, costs for rework, costs for contractual penalties, number of complaints, missing parts, number of process errors, warehouse/transport damage, number of unplanned/uncoordinated measures, and so on).
  • Perform an SCRM audit at regular intervals to identify weaknesses and potential for optimization.
  • Develop or implement existing systems to perform predictive analyses.

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editors: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 12/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Umgang mit Notfällen“

(English version below)

„Es gibt ein Krisenteam, welches zusammenkommt, z.B. wenn ein Lager abbrennt. Diese gibt es an allen Standorte, alle Betroffenen kommen zusammen; jeder hat eine festgelegte Rolle. Zudem finden regelmäßige Schulungen zur Notfallplan-Abwicklung statt.“ (Interview – Head of Additive Manufacturing Solutions, Luftfahrtindustrie)

In Bezug auf die Maßnahmen zur Supply Chain-Steuerung ist neben einer proaktiven Ausrichtung auch der strukturierte Umgang in Notfällen anzustreben, um die Dauer der Lieferkettenunterbrechungen möglichst zu minimieren.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Fordern Sie von Ihren Zulieferen einen detaillierten Business Continuity Plan ein, aus dem die Managementkapazitäten und konkrete Handlungsoptionen im Falle eines eintretenden Supply Chain-Risikos hervorgehen.
  • Machen Sie die Erstellung eines Business Continuity Plans zu einem Evaluationskriterium bei der Angebotsvergabe.
  • Verlangen Sie von Ihren Zulieferern zeitnah Informationen sowie eine Übersicht über die Materialflüsse bereitstellen zu können, welche auf elektronischem Wege mit dem Unternehmen geteilt werden können.
  • Führen Sie regelmäßig Schulungen zur Notfallabwicklung durch.
  • Bilden Sie für den Notfall ein Krisenteam mit festgelegten Rollen, welches regelmäßig zu Übungszwecken zusammentrifft. Dabei sollten verschiedene Szenarien durchgespielt werden.
  • Erstellen Sie für die verschiedenen Notfallszenarien Informations- und Handlungsabläufe (z.B. Presseinformationen, Maßnahmen zum Wiederanlauf der Produktion, etc.).
  • Involvieren Sie neben Vertretern des Unternehmens auch externe Stakeholder in das Notfallteam (z.B. Lieferanten, Systemzulieferer, etc.).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 12/16 Measures and Best Practices on “Managing Emergencies”

“There’s a crisis team that would meet when a depot burns down. These exist in every location, all those involved come together; everyone has a defined role. There are also regular training sessions for emergency plan practicing.” (Interview – Head of Additive Manufacturing Solutions, Aviation Industry)

In addition to being proactive, all SCRM emergency approaches should be well-structured, seeking to minimize the overall duration of supply chain interruptions as much as possible. 

In the numerous expert interviews and focus groups with company representatives and scientists for the development of the maturation model, the following measures were identified:

  • Demand a detailed Business Continuity Plan from your suppliers, outlining management capacities and concrete options for action in the event of supply chain risks occurring.
  • Make the preparation of a business continuity plan an evaluation criterion when you award a bid.
  • Ask your suppliers to provide timely information and an overview of material flows, which can be shared electronically with the company.
  • Provide regular training on emergency handling.
  • For emergencies, form a crisis team with defined roles that meets regularly for practice purposes. Various scenarios should be simulated.
  • Create information and action sequences for the various emergency scenarios (e.g. press releases, measures for restarting production, etc.).
  • In addition to representatives of the company, involve external stakeholders in the emergency team (e.g. suppliers, system suppliers, etc.).

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editor: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 11/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Anstoß von SCRM-Maßnahmen“

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„Ein Anstoß mehr im SCRM zu machen, war ein negatives Naturereignis. Hier kam Bewegung in die Branche. Durch die negativen Einflüsse wurde es den Mitarbeitern auch wieder bewusster“ (Interview – Supply Chain Manager, Handel)

Nach Abschluss der Risikobewertung werden im Rahmen der Risikobehandlung Strategien und Maßnahmen zum Umgang mit den zuvor identifizierten, analysierten und bewerteten Risiken festgelegt (Kersten et al. 2012, S. 295). Dabei kann ursachenbezogen die Vermeidung und Verminderung des Risikos sowie wirkungsbezogen die Risikobegrenzung, -teilung und das -selbsttragen angestrebt werden (Pfohl et al. 2008a, S. 65f.)

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Erarbeiten Sie strukturierte Vorgaben und nehmen Sie einen Abgleich mit vorab definierten Kriterien (z.B. Schadenshöhe, Beeinflussbarkeit, Dauer der Maßnahme, etc.) vor, um Entscheidungen hinsichtlich der Durchführung von SCRM-Maßnahmen zu treffen.
  • Identifizieren Sie reaktive sowie proaktive SCRM-Maßnahmen (z.B. Vermeidung von Single Sourcing und Aufbau von Alternativlieferanten)
  • Versuchen Sie, neben ursachenbezogenen Steuerungsmaßnahmen auch wirkungsbezogene Maßnahmen anzustoßen.
  • Etablieren Sie eine konsequente Nachhaltung und Dokumentation der getroffenen Maßnahmen (nach betriebswirtschaftlichem Ermessen)
  • Führen Sie eine Kosten-Nutzen-Abwägung bzw. eine Vorher-Nachher-Bewertung zur Beurteilung der getätigten SCRM-Maßnahmen durch. 

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 11/16 Measures and best practices on “Triggering SCRM measures“

“What generally reinforces the importance of SCRM is an unfortunate natural phenomenon. After which you can see SCRM movement in the industry again. As soon as the negative consequences set in, the employees suddenly become more aware of the importance SCRM” (Interview – Supply Chain Manager, Handel)

Once the risk assessment has been completed, strategies and measures for dealing with the identified risks are analyzed, assessed, and defined as part of the risk treatment process (Kersten et al. 2012, p. 295). In doing so, the avoidance and reduction of risks via cause-related and effect-related measures can be targeted and the resulting limitation strategies distributed (Pfohl et al. 2008a, p. 65f).

In the numerous expert interviews and focus groups with company representatives and scientists for the development of the maturation model, the following measures were identified:

  • Develop structured guidelines and compare them with previously defined criteria (e.g. extent of damage, influence-ability, duration of the measure, etc.) in order to make decisions regarding the implementation of SCRM measures.
  • Identify reactive and proactive SCRM measures (for example, avoid single sourcing and develop alternative suppliers)
  • In addition to cause-related control measures, try to initiate effect-related measures.
  • Consistently follow-up on and document the measures taken (in-line with individual business judgment).
  • Carry out a cost-benefit analysis or a before/after evaluation to assess the SCRM measures taken.  

Extract from Schröder, M. (2019): Structured improvement of supply chain risk management. In: Supply Chain Management – Contributions to Procurement and Logistics, Series-Editor: Essig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 10/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Supply Chain-Risikobewertung / -priorisierung“

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(English version below)

„Zum einen wurde die Bonität der Firma überprüft, die Seriosität, die Situation, ob der Wettbewerb beliefert wird. Dann wurde das Thema Firmengröße, Firmen-Know-how, Firmen-Innovation und -Investition betrachtet und natürlich auch die technische Leistungsfähigkeit. Und immer wenn man ein Delta gefunden hat, wenn man abgeglichen hat, was wir uns wünschen und was der Lieferant hat, dann hat man ein Risiko zumindest erkannt; es anschließend bewertet und Abstellmaßnahmen getroffen.“ (Interview – Senior Director Supply Chain Management, Maschinenbau)

Im Anschluss an die Risikoidentifikation ist die Risikoanalyse vorzunehmen. Hier stehen die Ursachen und Quellen der Risiken im Fokus. Darüber hinaus werden die positiven bzw. negativen Ausmaße der zuvor identifizierten Risiken sowie ihre Eintrittswahrscheinlichkeit analysiert. Nach der Risikoanalyse folgt die Phase der Risikobewertung, in der basierend auf den Ergebnissen der Risikoanalyse die Entscheidung getroffen wird, welche Risiken nach welcher Priorität behandelt werden müssen (Purdy 2010, S. 884).

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Beschränken Sie die Bewertung und Priorisierung von Supply Chain-Risken nicht nur auf die Vorgaben der Geschäftsführung zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen  (z.B. Top 10 Risiken, Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des Schadensausmaßes).
  • Führen Sie die Bewertung der operativen und strategischen Supply Chain-Risiken in regelmäßigen Abständen durch.
  • Versuchen Sie, im Rahmen der Supply Chain-Risikobewertung neben qualitativen Methoden (z.B. Befragungen, Schätzungen) auch semi-quantitative (z.B. FEMA, Fehlerbaumanalyse) bzw. quanitative Methoden (z.B. Sensitivitätsanalyse, Risikosimulation, Value at Risk) einzusetzen.
  • Definieren Sie Kriterien und Schwellenwerte, die einheitlich angwandt werden können, um Risiken zu bewerten.
  • Stellen Sie einen Austausch mit anderen Abteilungen hinsichtlich der Supply Chain-Risikobewertungen sicher, sodass wichtige Risiken auch abteilungsübergreifend bewertet werden können.
  • Stellen Sie sicher, dass die Bewertung der Supply Chain-Risiken bei sich verändernder Risikosituation schnell angepasst werden kann, sodass Aktualität gewährleistet wird.
  • Stellen Sie zur langfristigen Bewertung sicher, dass ein Vergleich der Ergebnisse mit vorherigen Quartalen möglich ist.
  • Versuchen Sie, bei der Bewertung und Priorisierung der Supply Chain-Risiken in regelmäßigen Abständen den aktuellen Risikobericht nicht fortzuschreiben, um nicht dazu zu neigen, mit dem gleichen Blick auf die Vorjahre zu schauen. Es sollte in regelmäßigen Abständen “bei Null begonnen” werden. 
  • Erstellen Sie zur Bewertung der Supply Chain-Risiken ein umfassenden Datenmodell, um neben qualitativen auch quantitative Bewertungen vornehmen zu können.
  • Ermitteln Sie mit Hilfe von Algorithmen für jedes Produkt/Teil, wie es den Umsatz beeinflusst, um einen Schadensausmaß zu quantifizieren.
  • Entwickeln Sie zur Bewertung unternehmensspezifische Risiko-Indizes und betrachten Sie verschiedene Szenarien (z.B. mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation).
  • Sofern relevant, sollte eine Abstimmung mit den nachgelagerten Supply Chain-Stufen statt zur Bewertung der Supply Chain-Risiken stattfinden.
  • Versuchen Sie, aus den gesamten Performance-Kennzahlen mit Hilfe von Algorithmen Trends abzuleiten (Erkennen von Mustern in der Datenbasis zur präventiven Risikoabschätzung der externen Wertschöpfung (“predictive analysis” z.B. im Hinblick auf möglich ausfallende Lieferanten, zu generieren).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

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