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Um ein SCRM erfolgreich implementieren zu können, müssen situative Faktoren berücksichtigt werden. Diese werden in den folgenden Blog-Beiträgen vorgestellt. Die Gruppierung der so genannten situativen Faktoren wurde in Anlehnung an Ritchie & Brindley (2004) vorgenommen, die ihren Ursprung in der Charakteristik des Unternehmens, Supply Chain oder Umwelt haben. Die Ausprägungen wurden aus der Literatur abgeleitet. Hierbei stand eine möglichst eindeutige Charakterisierung der Unternehmen im Vordergrund. Insbesondere auf die Bedürfnisse von KMU ist hierbei eingegangen worden.

Für die Unternehmensgröße wurde eine Unterteilung nach Umsatz in kleine (bis unter 10 Millionen Euro), mittlere (10 Millionen bis unter 125 Millionen Euro) und große (über 125 Millionen Euro) Unternehmen vorgegeben (in Anlehnung an European Commission 2006 und AiF 2013). Eine Unterscheidung zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen ist für die Unternehmensform vorgesehen (vgl. Kapitel 3.3.3).
Zur Bestimmung der Fertigungstiefe kann vereinfacht die gesamte Produktpalette eines Unternehmens herangezogen werden. Zur Unterscheidung zwischen niedriger und hoher Fertigungstiefe soll eine grobe quantitative Abschätzung erfolgen. In Anlehnung an Eberle (2005), der in der niedrigen Fertigungstiefe einen Grund für ein systematisches Risikomanagement in der Beschaffungslogistik sieht, wird eine grobe Einteilung in hohe (50 Prozent oder mehr eigene Wertschöpfung) und niedrige (weniger als 50 Prozent eigene Wertschöpfung) Fertigungstiefe gewählt. Detaillierte Analysen der Wertschöpfungsketten für einzelne Produkte und deren Fertigungstiefe sind im eigentlichen SCRM-Prozess sinnvoll und können durch spezielle Methoden durchgeführt werden. Für den Fertigungstyp bietet sich eine Unterscheidung in Auftrags-, Lager- und Programmfertigung an.
Neben den situativen Faktoren, welche das Unternehmen charakterisieren, sollten bei der Implementierung eines SCRM auch Faktoren Berücksichtigung finden, die die Supply Chain charakterisieren: Nach Sydow (2010) kann Komplexität in Supply Chains mit Hilfe der Zahl der Kooperationspartner (Varietät) und der Intensität der Austauschbeziehungen (Konnektivität) bestimmt werden. Lammers (2012) zeigt allerdings auf das noch eine Reihe weiterer Faktoren zur Messung von Komplexität in Supply Chains herangezogen werden kann. Weiterhin existiert eine Vielzahl an Treibern, wie z.B. die Anzahl an Standorten oder der Grad der Informationsasymmetrie, die die Komplexität von Supply Chains beeinflussen (vgl. Lammers 2012). Zur praxisnahen Selbsteinschätzung wird daher eine subjektive Einschätzung herangezogen, die sich auf die empirischen Ergebnisse von Kersten et al. (2012b) stützt. So werden in der Praxis die Varietät und Konnektivität am häufigsten zur Bestimmung von Komplexität verwendet und diese Faktoren daher auch für die subjektive Einschätzung als Erläuterung herangezogen. Für die Schnittstellen zu Supply Chain Partnern wird einer Einschätzung von Ziegenbein (2007) gefolgt, dass unter 1000 direkte Supply Chain Partner auf einer Seite für mittelständische Unternehmen als üblich und steuerbar eingeschätzt werden können. Entsprechend wird ab 1000 Partnern eine hohe Zuliefereranzahl angenommen. Da der Koordinationsaufwand im SCRM durch die Internationalität direkter Supply Chain Partner steigt, wird in Anlehnung an Trippner (2006) eine vereinfachte Einteilung in nationale und internationale Supply Chains gewählt. Wird primär auf erster Supply Chain Ebene mit nationalen Partnern zusammengearbeitet, handelt es sich um eine nationale Supply Chain, ansonsten um eine internationale.
Als dritte Rubrik der situativen Faktoren lässt sich die Umwelt anführen, die bei der Implementierung eines SCRM Berücksichtigung finden sollte.
Rahmenbedingungen spielen eine entscheidende Rolle, da insbesondere eine kurzfristige Reaktion auf Handelshemmnisse problematisch ist. Daher wird eine Unterscheidung zwischen volatilen und stabilen Rahmenbedingungen vorgenommen. Bei volatilen Rahmenbedingungen aus der Umwelt wird angenommen, dass wichtige Bereiche der Supply Chain einer großen Anzahl von unsicheren Veränderungen aus dem Bereich der Handelshemmnisse ausgesetzt sind. Auf der anderen Seite stehen stabile Rahmenbedingungen für die Möglichkeit, seine Supply Chain an bestehenden Verhältnisse auszurichten. Zur Selbsteinschätzung von etablierten Standards soll zwischen den Alternativen unterschieden werden, ob derartige Standardansätze zur Beschreibung, Messung und Bewertung von Supply Chains eingeführt sind oder nicht.
Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.