Instrumente der Risikoanalyse und -bewertung

Nachdem die Risiken identifiziert und mithilfe der Klassifikation strukturiert wurden, folgt in einem zweiten Schritt die Analyse und Bewertung. Die zweite Phase basiert demnach auf den Ergebnissen der ersten Phase. Sie umfasst eine möglichst vollständige und kontinuierliche quantitative bzw. semi-quantitative Bewertung der identifizierten Supply Chain-Risiken (Ho et al. 2015, S. 5032; Denk et al. 2008, S. 102).

Quantitative Verfahren setzen risikorelevante Informationen voraus und ermöglichen eine weitestgehende „Rechenbarkeit“ der Supply Chain-Risiken. Methoden, die hierbei zum Einsatz kommen, beziehen beispielsweise Cash-Flow-At-Risk, Realoptionen, Simulationsverfahren oder Entscheidungsbaumverfahren mit ein (Burger & Buchhart 2002, S. 103; Fiege 2006, S. 167; Wildemann 2006, S. 112; Bergener 2006, S. 295).

Semi-quantitative Verfahren basieren ebenfalls auf quantitativen Daten, jedoch werden diese im Unterschied zu den quantitativen Verfahren über qualitative Verfahren gewonnen. Hier finden z.B. Risikoportfolios, Scoring-Verfahren oder Lieferantenbewertung ihren Einsatz (Janker 2008; Wildemann 2006, S. 148).

Sofern eine Quantifizierung mangels vorhandener Daten nicht möglich ist, wird eine qualitative Risikobewertung vorgenommen. Die Bewertung erfolgt anhand geeigneter Kriterien, die vom Anwender ausgewählt werden (Handfield & McCormack 2008, S. 101; Denk et al. 2008, S. 106). Häufig werden dabei die Kriterien „Intensität des Schadens“ und „Eintrittswahrscheinlichkeit“ verwendet, welche sich zur Visualisierung in einer Risiko-Matrix (auch Risk Map genannt) anbieten (Sodhi et al. 2012, S. 35 sowie Abb. 3-4). Es werden die Einzelrisiken anhand der Ausprägungen der beiden Kriterien auf den Achsen der Risikomatrix eingetragen. Je nach Skalierung der Achsen (ordinal oder kardinal) können die Einzelrisiken anhand qualitativer bzw. quantitativer Kriterien dargestellt werden. Sofern keine ausreichenden Daten für die quantitative Zuordnung vorliegen, werden bei der qualitativen Bewertung die Supply Chain-Risiken mittels der Eintrittswahrscheinlichkeit in die Kategorien „gering“, „mittel“ und „hoch“ sowie des Schadensausmaßes in „unbedeutend“, „moderat“ und „wesentlich“ eingeordnet.

Qualitative und quantitative Risiko-Matrix

Neben Portfolio-Analysen lassen sich Risikoprofile oder Risikoranglisten als weitere Methoden im Rahmen der qualitativen Verfahren anführen (Wildemann 2006, S. 148).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Nach Abschluss der Auditierung: die Auditierungsbewertung: Kontrolle und Verbesserung (9/9)

Bild: ©iStock.com/Olivier Le Moal

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Als Gestaltungsvariablen nach Abschluss der Auditierung stehen die Bewertungen im Vordergrund, um Verbesserungspotenziale aufzuspüren. Neben der Auditierungsbewertung, bei der das Auditierungsprogramm auf seine Wirksamkeit überprüft wird, sollte auch eine Leistungsbewertung der Auditoren sowie des Auditierungsteams vorgenommen werden, um ggf. Optimierungspotenziale in der Abwicklung der Auditierung zu identifizieren.

Die nach Abschluss der SCRM-Auditierung zu beantwortenden Fragen sind daher:

Kontrolle:

Dokumente Wurden alle vom Auditor geforderten Dokumente erstellt bzw. verfügbar gemacht?
  Liegen die geprüften Dokumente/Nachweise in ausreichender Anzahl vor?
  Wurde ein umfassender SCRM-Auditierungsbericht erstellt, der neben dem IST-Zustand auch Verbesserungsvorschläge enthält?
Ablage Wurden alle wichtigen Ergebnisse der SCRM-Auditierung schriftlich gesichert?
  Wurden alle wichtigen Ergebnisse der SCRM-Auditierung elektronisch gesichert?

Bewertung des SCRM-Auditierungs-programms

War die Anzahl der zu prüfenden Standorte angemessen?
  War die Auswahl der Mitarbeiter für die persönlichen Gespräche angemessen?
  War die Anzahl der geführten Gespräche ausreichend?
  War die Auswahl der sonstigen SCRM-Auditierungsmethoden angemessen?
  Wurde eine Leistungsbewertung des Auditors bzw. der SCRM-Auditierungsteams vorgenommen?

Verbesserung:

Verbesserungs-maßnahmen Enthält der finale Auditierungsbericht Verbesserungsvorschläge für das SCRM in zufriedenstellendem Ausmaß?
  Existiert eine Meilensteinplanung für konkrete Maßnahmen zur Verbesserung des SCRM?
  Wurden Hauptverantwortlichkeiten für die Umsetzung konkreter Verbesserungsmaßnahmen festgelegt?
  Wurden Hauptverantwortlichkeiten für die Überprüfung der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen festgelegt?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie kann man das SCRM auditieren? Durchführung der Auditierung (7/9): Der Fragenkatalog (Teil b)

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Nachfolgend finden Sie einen Fragenkatalog, der zur Auditierung des SCRM herangezogen werden kann zu den Themen Bewertung und Priorisierung und Steuerung.

Bewertung und Priorisierung Werden Supply Chain-Risiken – sofern möglich – qualitativ bewertet?
  Wird eine Bewertung der Supply Chain-Risiken (z.B. Top 10) vorgenommen?
  Ist die Bewertung der Supply Chain-Risiken auf unternehmensinterne Zahlen/ Daten/Fakten gestützt und somit nicht ausschließlich auf Bauchgefühl und/ oder Erfahrungswissen?
  Wird – sofern möglich – bei der Bewertung auf externe Quellen/Datenbanken zurückgegriffen?
  Sind die Folgen der wichtigsten Supply Chain-Risiken überwiegend bekannt?
  Werden Supply Chain-Risiken – sofern möglich – quantitativ bewertet?
  Wird die Bewertung der Risiken laufend überwacht und bei Änderungen aktualisiert?
  Wird die Bewertung der Risiken von mind. einer weiteren Person überwacht (Vier-Augen-Prinzip)?

Steuerung

Findet in regelmäßigen Abständen ein abteilungsinterner Austausch über die getroffenen Maßnahmen zur Reduktion oder Vermeidung von Supply Chain-Risiken statt?
  Findet in regelmäßigen Abständen ein abteilungsübergreifender Austausch über die getroffenen Maßnahmen zur Reduktion oder Vermeidung von Supply Chain-Risiken statt?
  Werden Schwellenwerte für die wichtigsten Supply Chain-Risiken definiert, die bei einer Überschreitung das Einleiten von Maßnahmen zur Folge haben?
  Sind diese Schwellenwerte allen relevanten Mitarbeitern bekannt?
  Werden regelmäßig Maßnahmen zur Reduktion von strategischen Supply Chain-Risiken erarbeitet?
  Wird weitestgehend versucht, auf alternative Lieferanten zurückzugreifen, um ein Single Sourcing zu vermeiden?
  Existieren Pläne oder Checklisten, welche das Vorgehen nach einem eingetretenen Supply Chain-Risiko (z.B. Lieferkettenunterbrechung) beschreiben?
  Sind Verantwortlichkeiten und Befugnisse innerhalb des Unternehmens für verschiedene Supply Chain-Risikoszenarien festgelegt?
 

Sind einzelne Bestandteile des SCRM Inhalt von Zielvereinbarungen der Führungskräfte?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Auf dem Weg zum Supply Chain Risikomanagement 4.0 (SCRM 4.0)

Foto: Pixabay (CC0)

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An unserem Institut für Logistik und Unternehmensführung (TU Hamburg) beschäftigen wir uns mit der Frage, welchen Einfluss neue Technologien auf das SCRM, insbesondere auf die einzelnen Phasen der Risikoidentifikation, der -analyse und -bewertung, dem Management sowie der Risikokontrolle, ausüben. Im Fokus der Analyse stehen die Anwendung von künstlicher Intelligenz, insb. dem Maschinellem Lernen, ebenso wie Cloud Technologien, Sensorik und Robotik.

Wir subsumieren das Themenfeld unter dem Begriff „Supply Chain Risikomanagement 4.0 (SCRM 4.0)“. SCRM 4.0. kann dabei definiert werden als der Baustein des Supply Chain Managements, der alle Strategien, Prozesse und damit verbundenen Maßnahmen umfasst, die durch IoT (Internet der Dinge) dazu geeignet sind, Risiken innerhalb einer Supply Chain zu reduzieren und Resilienz zu fördern. Bei Interesse an unserer Forschung, kontaktieren Sie uns gerne.

MBP 10/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Supply Chain-Risikobewertung / -priorisierung“

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„Zum einen wurde die Bonität der Firma überprüft, die Seriosität, die Situation, ob der Wettbewerb beliefert wird. Dann wurde das Thema Firmengröße, Firmen-Know-how, Firmen-Innovation und -Investition betrachtet und natürlich auch die technische Leistungsfähigkeit. Und immer wenn man ein Delta gefunden hat, wenn man abgeglichen hat, was wir uns wünschen und was der Lieferant hat, dann hat man ein Risiko zumindest erkannt; es anschließend bewertet und Abstellmaßnahmen getroffen.“ (Interview – Senior Director Supply Chain Management, Maschinenbau)

Im Anschluss an die Risikoidentifikation ist die Risikoanalyse vorzunehmen. Hier stehen die Ursachen und Quellen der Risiken im Fokus. Darüber hinaus werden die positiven bzw. negativen Ausmaße der zuvor identifizierten Risiken sowie ihre Eintrittswahrscheinlichkeit analysiert. Nach der Risikoanalyse folgt die Phase der Risikobewertung, in der basierend auf den Ergebnissen der Risikoanalyse die Entscheidung getroffen wird, welche Risiken nach welcher Priorität behandelt werden müssen (Purdy 2010, S. 884).

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Beschränken Sie die Bewertung und Priorisierung von Supply Chain-Risken nicht nur auf die Vorgaben der Geschäftsführung zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen  (z.B. Top 10 Risiken, Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des Schadensausmaßes).
  • Führen Sie die Bewertung der operativen und strategischen Supply Chain-Risiken in regelmäßigen Abständen durch.
  • Versuchen Sie, im Rahmen der Supply Chain-Risikobewertung neben qualitativen Methoden (z.B. Befragungen, Schätzungen) auch semi-quantitative (z.B. FEMA, Fehlerbaumanalyse) bzw. quanitative Methoden (z.B. Sensitivitätsanalyse, Risikosimulation, Value at Risk) einzusetzen.
  • Definieren Sie Kriterien und Schwellenwerte, die einheitlich angwandt werden können, um Risiken zu bewerten.
  • Stellen Sie einen Austausch mit anderen Abteilungen hinsichtlich der Supply Chain-Risikobewertungen sicher, sodass wichtige Risiken auch abteilungsübergreifend bewertet werden können.
  • Stellen Sie sicher, dass die Bewertung der Supply Chain-Risiken bei sich verändernder Risikosituation schnell angepasst werden kann, sodass Aktualität gewährleistet wird.
  • Stellen Sie zur langfristigen Bewertung sicher, dass ein Vergleich der Ergebnisse mit vorherigen Quartalen möglich ist.
  • Versuchen Sie, bei der Bewertung und Priorisierung der Supply Chain-Risiken in regelmäßigen Abständen den aktuellen Risikobericht nicht fortzuschreiben, um nicht dazu zu neigen, mit dem gleichen Blick auf die Vorjahre zu schauen. Es sollte in regelmäßigen Abständen “bei Null begonnen” werden. 
  • Erstellen Sie zur Bewertung der Supply Chain-Risiken ein umfassenden Datenmodell, um neben qualitativen auch quantitative Bewertungen vornehmen zu können.
  • Ermitteln Sie mit Hilfe von Algorithmen für jedes Produkt/Teil, wie es den Umsatz beeinflusst, um einen Schadensausmaß zu quantifizieren.
  • Entwickeln Sie zur Bewertung unternehmensspezifische Risiko-Indizes und betrachten Sie verschiedene Szenarien (z.B. mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation).
  • Sofern relevant, sollte eine Abstimmung mit den nachgelagerten Supply Chain-Stufen statt zur Bewertung der Supply Chain-Risiken stattfinden.
  • Versuchen Sie, aus den gesamten Performance-Kennzahlen mit Hilfe von Algorithmen Trends abzuleiten (Erkennen von Mustern in der Datenbasis zur präventiven Risikoabschätzung der externen Wertschöpfung (“predictive analysis” z.B. im Hinblick auf möglich ausfallende Lieferanten, zu generieren).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

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