Wie lässt sich ein Supply chain Risikomanagement einführen?

Foto: Pixabay (CC0)
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(English version below)

Zur Einführung eines SCRM sollten zunächst folgende Aspekte berücksichtigt werden. Zudem sollte eine Abstimmung der strukturellen Aspekte auf die einzelnen Phasen des SCRM-Prozesses Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -kontrolle erfolgen.

Relevante Aspekte  
Personal
  • Bewusstsein für SCRM muss bei den Mitarbeitern geschärft werden
  • Heterogene Teambesetzung von Vorteil (z.B. Einkauf, Supply Chain Management, IT, Qualitätsmanagement)
  • Teammitglieder müssen über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen
Organisation
  • Einbindung des SCRM in bestehende Einheiten (z.B. Einkauf, Global Distribution Fulfillment)
  • Unterstützung des Vorhabens durch die Geschäftsleitung
  • Benennung eines Projektleiters, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten/Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert
  • Regelmäßige Lieferantenbewertung (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz
  • Vollständige Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc.
  • Regelmäßiger Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. Forecasts, ERP- System
IT
  • Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein IT-System
  • Integration in bestehende IT-Systeme (z.B. ERP) bzw. Zugriff auf gleiche Datenquellen (z.B. Vertrieb und Einkauf) kann vorteilhaft sein
  • Durchführen von Audits zur Identifikation von Schwachstellen bei den Lieferanten
  • Häufigkeit und Volumen der Berichterstattung, sowie Zielgruppe können den SCRM fördern bzw. hindern

Für den SCRM-Implementierungsprozess muss zunächst einmal das Bewusstsein bei den Mitarbeitern geschärft werden. Hierzu eigenen sich z.B. unternehmensinterne Veranstaltungen sowie der Besuch von Fachkonferenzen oder externe Weiterbildungsveranstaltungen zu diesem Thema.

Zudem sollte eine heterogene Teamzusammensetzung angestrebt werden. Arbeiten beispielsweise Mitarbeiter aus dem Einkauf, dem Supply Chain Management, aus der IT-Abteilung sowie aus dem Qualitätsmanagement in dem SCRM-Team zusammen, ist ein abteilungsübergreifender Informationsaustausch sichergestellt. Auch die hierarchische und funktionale Zusammensetzung des SCRM-Teams ist dabei zu beachten.

Allgemein ist für den Implementierungsprozess sicherzustellen, dass die Teammitglieder motiviert sind und über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen, um die Implementierung eines SCRM nicht als zusätzliche Arbeitsbelastung zu sehen.

Des Weiteren ist ein SCRM-Teamleiter zu benennen, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten bzw. Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert, so dass eine kontinuierliche Bearbeitung des SCRM sichergestellt wird. Auch die damit verbundene Verlagerung der Entscheidungsbefugnis in das SCRM-Team ist für den Leistungserfolg entscheidend. Liegt eine Unterstützung des SCRM durch die Geschäftsführung vor, so kommt diesem eine wichtigere Bedeutung zu.

Aus organisatorischer Sicht ist zu Beginn der Implementierung zu entscheiden, ob das SCRM in die bestehende Organisation integriert oder ob eine Neustrukturierung angestrebt werden sollte. Hier sei darauf verwiesen, dass gerade bei KMU die Integration in eine bereits bestehende Abteilung als vorteilhaft gesehen wird. Neben einer Erhöhung der Akzeptanz der SCRM-bezogenen Maßnahmen bei den anderen Mitarbeitern, kann hier auf einen besseren Informationsaustausch verwiesen werden.

Des Weiteren sollte eine regelmäßige Lieferantenbewertungen (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz in den Implementierungsprozess integriert werden, die mit einer vollständigen Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc. einhergeht. Ein kontinuierlicher Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. über Forecasts oder ERP-System, hilft mögliche Ausfallrisiken frühzeitig zu erkennen.

Im Bereich der technologischen Implementierungsaspekte sollte eine Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein leicht bedienbares IT-System angestrebt werden. Allerdings sollten Insellösungen hierbei vermieden werden. Der Zugriff auf gleiche Datenquellen durch verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, fördert zudem den Informationsaustausch. Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern bzw. hindern.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

Welche situativen Unternehmensfaktoren müssen bei der erfolgreichen Einführung eines SCRM berücksichtigt werden?

English version below

Um ein SCRM erfolgreich implementieren zu können, müssen situative Faktoren berücksichtigt werden. Diese werden in den folgenden Blog-Beiträgen vorgestellt. Die Gruppierung der so genannten situativen Faktoren wurde in Anlehnung an Ritchie & Brindley (2004) vorgenommen, die ihren Ursprung in der Charakteristik des Unternehmens, Supply Chain oder Umwelt haben. Die Ausprägungen wurden aus der Literatur abgeleitet. Hierbei stand eine möglichst eindeutige Charakterisierung der Unternehmen im Vordergrund. Insbesondere auf die Bedürfnisse von KMU ist hierbei eingegangen worden.

Situative Faktoren

Für die Unternehmensgröße wurde eine Unterteilung nach Umsatz in kleine (bis unter 10 Millionen Euro), mittlere (10 Millionen bis unter 125 Millionen Euro) und große (über 125 Millionen Euro) Unternehmen vorgegeben (in Anlehnung an European Commission 2006 und AiF 2013). Eine Unterscheidung zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen ist für die Unternehmensform vorgesehen (vgl. Kapitel 3.3.3).

Zur Bestimmung der Fertigungstiefe kann vereinfacht die gesamte Produktpalette eines Unternehmens herangezogen werden. Zur Unterscheidung zwischen niedriger und hoher Fertigungstiefe soll eine grobe quantitative Abschätzung erfolgen. In Anlehnung an Eberle (2005), der in der niedrigen Fertigungstiefe einen Grund für ein systematisches Risikomanagement in der Beschaffungslogistik sieht, wird eine grobe Einteilung in hohe (50 Prozent oder mehr eigene Wertschöpfung) und niedrige (weniger als 50 Prozent eigene Wertschöpfung) Fertigungstiefe gewählt. Detaillierte Analysen der Wertschöpfungsketten für einzelne Produkte und deren Fertigungstiefe sind im eigentlichen SCRM-Prozess sinnvoll und können durch spezielle Methoden durchgeführt werden. Für den Fertigungstyp bietet sich eine Unterscheidung in Auftrags-, Lager- und Programmfertigung an.

Neben den situativen Faktoren, welche das Unternehmen charakterisieren, sollten bei der Implementierung eines SCRM auch Faktoren Berücksichtigung finden, die die Supply Chain charakterisieren: Nach Sydow (2010) kann Komplexität in Supply Chains mit Hilfe der Zahl der Kooperationspartner (Varietät) und der Intensität der Austauschbeziehungen (Konnektivität) bestimmt werden. Lammers (2012) zeigt allerdings auf das noch eine Reihe weiterer Faktoren zur Messung von Komplexität in Supply Chains herangezogen werden kann. Weiterhin existiert eine Vielzahl an Treibern, wie z.B. die Anzahl an Standorten oder der Grad der Informationsasymmetrie, die die Komplexität von Supply Chains beeinflussen (vgl. Lammers 2012). Zur praxisnahen Selbsteinschätzung wird daher eine subjektive Einschätzung herangezogen, die sich auf die empirischen Ergebnisse von Kersten et al. (2012b) stützt. So werden in der Praxis die Varietät und Konnektivität am häufigsten zur Bestimmung von Komplexität verwendet und diese Faktoren daher auch für die subjektive Einschätzung als Erläuterung herangezogen. Für die Schnittstellen zu Supply Chain Partnern wird einer Einschätzung von Ziegenbein (2007) gefolgt, dass unter 1000 direkte Supply Chain Partner auf einer Seite für mittelständische Unternehmen als üblich und steuerbar eingeschätzt werden können. Entsprechend wird ab 1000 Partnern eine hohe Zuliefereranzahl angenommen. Da der Koordinationsaufwand im SCRM durch die Internationalität direkter Supply Chain Partner steigt, wird in Anlehnung an Trippner (2006) eine vereinfachte Einteilung in nationale und internationale Supply Chains gewählt. Wird primär auf erster Supply Chain Ebene mit nationalen Partnern zusammengearbeitet, handelt es sich um eine nationale Supply Chain, ansonsten um eine internationale.

Als dritte Rubrik der situativen Faktoren lässt sich die Umwelt anführen, die bei der Implementierung eines SCRM Berücksichtigung finden sollte.

Rahmenbedingungen spielen eine entscheidende Rolle, da insbesondere eine kurzfristige Reaktion auf Handelshemmnisse problematisch ist. Daher wird eine Unterscheidung zwischen volatilen und stabilen Rahmenbedingungen vorgenommen. Bei volatilen Rahmenbedingungen aus der Umwelt wird angenommen, dass wichtige Bereiche der Supply Chain einer großen Anzahl von unsicheren Veränderungen aus dem Bereich der Handelshemmnisse ausgesetzt sind. Auf der anderen Seite stehen stabile Rahmenbedingungen für die Möglichkeit, seine Supply Chain an bestehenden Verhältnisse auszurichten. Zur Selbsteinschätzung von etablierten Standards soll zwischen den Alternativen unterschieden werden, ob derartige Standardansätze zur Beschreibung, Messung und Bewertung von Supply Chains eingeführt sind oder nicht.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines SCRM

Foto von eberhard grossgasteiger von Pexels

(English version below)

Im Rahmen der Forschungsprojekte wurde eine Reihe von Erfolgsfaktoren identifiziert, die auf der anderen Seite auch eine hinderliche Wirkung haben können, wenn diese nicht umgesetzt werden.

Erfolgsfaktoren Beschreibung
Interdisziplinarität Interdisziplinäre Abstimmung zur Einbeziehung spezifischen Wissens und Verteilung der Aufgaben
Datenverfügbarkeit Ausnutzung existierender interner Daten und Akquise von externen Informationen
Direkter Kontakt zur Geschäftsleitung Unterstützung des Implementierungsprozesses durch die Geschäftsleitung und kurze Eskalationswege zur Entscheidungsfindung
Handhabbarkeit Beherrschbarkeit des zu implementierenden SCRM
IT-Unterstützung (Teil-)Automatisierung von Aufgaben zur effizienten Bearbeitung
Klare Verantwortlichkeiten und Prozesse Definierter Projektmanager und standardisierte Abbildung der Prozesse zur klaren Koordination der Aufgaben und Abstimmung der Ziele
Mitarbeitermotivation Frühzeitige Involvierung der betroffenen Mitarbeiter und Etablierung einer SCRM-Kultur; Einbindung der operativen Ebene
Ressourcenverfügbarkeit Finanzielle und personelle Ausstattung
Zusammenarbeit mit Supply Chain Partnern Frühzeitige und intensive Zusammenarbeit mit Supply Chain Partnern; Austausch von relevanten Informationen und Abstimmung über Maßnahmen
Als ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens zu nennen. Die Abstimmung einzelner Abteilungen, die an unterschiedlichen Stellen der Wertschöpfung tätig sind, ist für ein ganzheitliches SCRM unerlässlich. Darüber hinaus stellt die Zusammenarbeit mit Supply Chain Partnern nicht nur eine Herausforderung dar, sondern auch ein großes Potential zur Beherrschung von Supply Chain Risiken. Insbesondere der Austausch von Informationen und die enge Abstimmung von Maßnahmen spielt hier eine entscheidende Rolle. Zur Bearbeitung der einzelnen SCRM-Phasen, ist eine ausreichende personelle und finanzielle Ausstattung erforderlich. Die involvierten Mitarbeiter spielen für den Erfolg des SCRM eine herausragende Rolle und müssen entsprechend eingebunden und motiviert sein. Aus Sicht des Projektmanagements, ist ein designierter Projektmanager erforderlich, der für das gesamte Projekt die Verantwortung übernimmt und über entspreche Befugnisse verfügt. Zur Abstimmung aller beteiligten und zur dauerhaften Umsetzung ist eine klare Festlegung der Prozesse erforderlich. Im Idealfall werden diese in verwendeten IT-Systemen entsprechend abgebildet. Diese können erheblich zur Automatisierung beitragen, wenn entsprechende Daten zur Verfügung stehen. Das Gesamtprojekt muss von Anfang an realistisch geplant und von der Geschäftsführung unterstützt werden. Dabei darf die Beherrschbarkeit nicht aus den Augen verloren werden.

 

Auszug aus dem Abschlussbericht des von der AiF-Forschungsvereinigung und Bundesvereinigung Logistik e.V. geförderten Projektes „Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Management.“

Hindernisse bei der Einführung eines SCRM

Foto von Andrea Piacquadio von Pexels

(English version below)

Im Rahmen unsere Forschungsprojekte haben wir uns intensiv mit den Hindernissen beschäftigt, die bei der Einführung eines SCRM auftreten können. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die bei der SCRM-Implementierung potenziell auftretenden Hindernisse, die in den untersuchten Unternehmen identifziert wurden.

Hindernisse Beschreibung
Fehlende Automatisierung Manuelle Bearbeitung von wiederkehrenden Aufgaben führt zu einer hohen Ressourcenauslastung
Geringe Informationsdichte Unzureichende Informationen (Häufigkeit und Qualität) beeinträchtigen die Durchführung eines SCRM
Hohe Komplexität Die organisatorische Komplexität wird als Hindernis gesehen, da eine hohe Anzahl von Abteilungen und Mitarbeiter involviert werden müssen
Geringe Machtposition Eine geringe Machtposition in der Supply Chain behindert die SCRM-Implementierung
Mangelhafte IT Inkompatible IT-Systeme
Fehlende Priorisierung Fehlende Erkenntnis über die Notwendigkeit eines SCRM führt zu einer niedrigen Priorisierung desselben
Fehlende Quantifizierung Die monetäre Quantifizierung von Supply Chain Risiken stellt eine Herausforderung dar
Mangelnde Transparenz Mangelnde Transparenz in der Supply Chain erschwert die SCRM-Implementierung
Unzureichendes Wissen Geringes oder fehlendes Wissen über Methoden des SCRM erschweren die Implementierung
Mangelndes Vertrauen Beschränkter Austausch von Informationen aufgrund von Vertraulichkeiten stellt ein Problem dar
Hindernisse bei der Einführung eines SCRM

Die betrachteten Unternehmen sind mit einer Reihe von SCRM-spezifischen Problemen konfrontiert. Die regelmäßige Durchführung der SCRM-Phasen erfordert zur effizienten Bearbeitung einen hohen Grad an Automatisierung. Insbesondere ist es erforderlich, eine große Anzahl von Daten zu verarbeiten, um aktuelle Entwicklungen frühzeitig erkennen zu können. Die Unterstützung durch IT-Systeme ist hierbei von großer Bedeutung. Allerdings erschweren häufig Kompatibilitätsprobleme den effizienten IT-Einsatz. Weiterhin kann es in der Praxis beim Austausch von Daten zwischen Supply Chain Partnern zu Problemen kommen. Vertraulichkeiten, aber auch eine geringe Machtposition sind hier von Relevanz. Die Zusammenarbeit mit Supply Chain Partnern kann durch eine mangelnde Transparenz innerhalb der Wertschöpfungskette behindert werden. Aus organisatorischer Sicht stellt die fehlende Priorisierung des SCRM ein großes Hindernis dar. Verstärkt wird diese fehlende Notwendigkeit der Einführung durch eine vorhandene Komplexität des Themas. Eine hohe Anzahl von unterschiedlichen Abteilungen und Personen muss im Idealfall in ein SCRM involviert werden. Zur Kosten-Nutzen-Schätzung wäre hierfür eine exakte monetäre Bewertung vorteilhaft, die allerdings häufig nicht möglich ist. Dafür sind weitreichende Methodenkenntnisse erforderlich.

Auszug aus dem Abschlussbericht des von der AiF-Forschungsvereinigung und Bundesvereinigung Logistik e.V. geförderten Projektes „Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Management.“

MBP 5/16 Maßnahmen und Best Practices zu „SCRM-Bewusstsein und Kultur“

(English version below)

„Das Thema sollte mehr in das Bewusstsein der Entscheider rücken. Es sollte dabei nicht nur kurzfristig, sondern mittel- bis langfristig gedacht werden.“ (Interview – Director Risk Management, Logistikdienstleister)

Durch die Offenheit von Vorgesetzten gegenüber gemeldeten Supply Chain-Risiken oder SCRM-bezogenen Verbesserungsvorschlägen kann ein positiver Umgang mit dem SCRM erreicht und von den Mitarbeitern als wertschöpfend wahrgenommen werden. Diese Form der gelebten Risikomanagement-Kultur geht zudem mit einem Bewusstsein der Mitarbeiter für Supply Chain-Risiken einher.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Etablieren Sie eine risikobewusste Unternehmenskultur, bei der das proaktive Ergreifen von Maßnahmen zur Reduktion von Supply Chain-Risiken begrüsst wird (z.B. durch regelmäßiges Ansprechen von Supply Chain-Risiken und deren Konsequenzen, durch Verfahrens bzw. Verhaltensanweisungen, durch visuelle Unterstützung in Form von Fotos, Schaubildern, Wimmelbild etc.).
  • Unterstützen Sie mit der SCRM-Kultur das Verfolgen der SCRM-Strategie. Zeigen Sie hierzu immer wieder kleine Erfolge auf – oder auch Negativbeispiele.
  • Stellen Sie sicher, dass ausreichend personelle und finanzielle Ressourcen für den Umgang mit SCRM zur Verfügung stehen und die Bearbeitung nicht als zusätzliche Arbeitsbelastung empfunden wird.
  • Wichtige Voraussetzung für die Übernahme der SCRMVerantwortlichkeit, ist vor allem ein entsprechendes Risikobewusstsein. Stellen Sie dieses entsprechend sicher (z.B. häufige Ansprache des Themas durch Vorgesetzte, Schulungen, Handbücher, Verfahrens- bzw. Verhaltensanweisungen, visuelle Unterstützung in Form von Fotos, Schaubildern, etc.)
  • Fördern Sie den regelmäßigen Austausch von SCRMrelevanten Informationen zwischen den verschiedenen Abteilungen, z.B. durch monatliche Treffen.
  • Kommunizieren Sie die durch den Einsatz von SCRMMaßnahmen erzielten positiven Ergebnisse oder auch die negativen Konsequenzen.
  • Die von den Abteilungsleitungen und Mitarbeitern erbrachten Leistungen im Hinblick auf das SCRM sollten von der Geschäftführung positiv wahrgenommen und (mündlich bzw. schriftlich) anerkannt werden.
  • Definieren und kommunizieren Sie Schwellenwerte, die nicht unter-bzw. überschritten werden dürfen, um ein einheitliches Verständnis von Risiken zu fördern.
  • Versuchen Sie, die von Mitarbeitern gemeldeten Risiken – sofern sinnvoll – nachhaltig einzubinden, z.B. in Form von Indikatoren in das Risikomonitoring. Und geben Sie dem Mitarbeiter zur Motivation eine Rückmeldung.
  • Integrieren Sie Aspekte des SCRM als festen Bestandteil von Zielvereinbarungen von Führungskräften.
  • Versuchen Sie, die SCRM-Kultur auf Ihre Zulieferer auszudehnen (z.B. eine regelmäßige Lieferantenauditierung, welches SCRM-Aspekte beinhaltet, spiegelt die Bedeutung des Themas wider)

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 4/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Mitarbeiterkompetenzen und Weiterbildung“

(English version below)

„Es ist doch so, dass ein Risikomanager auf der Beliebtheitsskala nicht gerade an oberster Stelle steht. Für die meisten wird das Thema Risikomanagement als „Kann“-Thema oder „Schöngeist“-Thema wahrgenommen.“ (Interview  – Geschäftsführer, Handel)

Als weiterer Erfolgsfaktoren des SCRM lassen sich ausreichende fachliche Kompetenzen der Mitarbeiter im Umgang mit SCRM anführen, ebenso wie die damit einhergehenden Weiterbildungsmöglichkeiten, um z.B. Supply Chain-Risiken richtig analysieren und bewerten zu können.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Trainieren Sie regelmäßig Ihre Mitarbeiter im Hinblick auf die Entscheidungsfähigkeit und Vorgehensweise bei einer Lieferkettenunterbrechung. (Wann ist was an wen zu melden?)
  • Stellen Sie einen Zugang zu SCRM-Unterlagen sicher, die der Weiterbildung der SCRM-Mitarbeiter dienen.
  • Bilden Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig (intern bzw. extern) z.B. mit Hilfe von Schulungen weiter, um neue Erkenntnisse im Rahmen des SCRM umsetzen, z.B. Berücksichtigung von Big Data im SCRM oder neue Anforderungen an das SCRM in der Industrie 4.0.
  • Erstellen Sie ein SCRM-Handbuch mit den wichtigsten Informationen, z.B. inkl. der Vorgabe der Risikobereitschaft durch Schwellenwerte.
  • Schaffen Sie strukturierte Wissensmanagementprozessse zum besseren Umgang mit Supply Chain-relevanten Informationen.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 3/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Integration in bestehende Planungs -und Managementsysteme“

(English version below)

„[…] nur wie soll ich einem Kollegen, der die R&D verantwortet, erklären, dass er mir einen Teil seines Budgets abgeben muss, damit ich irgendwelche Maßnahmen ergreifen kann, um ein Problem zu vermeiden, das noch gar nicht da ist?“ (Interview  – Operations Manager, Medizintechnikhersteller)

Sofern die Geschäftsführung in die Thematik SCRM involviert ist und ein Interesse an den Fortschritten aufzeigt, ist die Integration des SCRM in bestehende Planungs- und Managementsysteme, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der wertschöpfenden Tätigkeit stehen (z.B. Budgetplanung, Qualitätsmanagement, Produktionsplanung), für eine effiziente Umsetzung zielführend. Dabei werden einzelne Bestandteile des SCRM als Entscheidungsunterstützungsinstrument genutzt

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Entwickeln Sie eine SCRM-Strategie: Was sind Ihre Kernthemen? Was möchten Sie erreichen? Welche Supply Chain-Risiken können auftreten? Welche Projekte sollten Sie zuerst angehen? Welche finanziellen, zeitlichen und personellen Ressourcen stellen Sie dafür zur Verfügung?
  • Gleichen Sie regelmäßig die Unternehmensstrategie und die SCRM-Strategie ab, denn bedenken Sie, dass sichÄnderungen der Untenehmensstrategie auch auf dieSupply-Chain auswirken können.
  • Berücksichtigen Sie bei der Formulierung und Ausgestaltung der SCRM-Strategie die Grundeinstellung der Unternehmensführung gegenüber Supply Chain-Risiken (z.B. risikoavers oder risikofreudig).
  • Integrieren Sie Aspekte des SCRM in bestehende Planungssysteme, z.B. in die Budgetplanung und andere Managementansätze, z.B. Qualiätsmanagement, Nachhaltigkeit. Und stellen Sie sicher, dass dabei Doppelarbeit vermieden wird.
  • Berücksichtigen Sie Aspekte des SCRM in der strategischen Entscheidungsfindung.
  • Versuchen Sie, die kooperativen Ansatz des SCRM auszubauen, z.B. durch detaillierte Auswahl der Zulieferer, gemeinsame Zulieferer-Entwicklung, etc.).
  • Berücksichtigen Sie neben SCRM-Risiken auch einhergehende Chancen (Chancenmanagement).

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 2/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Einbeziehen der Hierarchieebenen und Bekenntnis der Geschäftsführung“

(English version below)

„Ein ausschlaggebender Faktor ist das Mind-Set der Führungskräfte. Sie müssen offen für das Thema sein.“ (Interview – Leiter Logistik, Lebenmittelbranche)

Die SCRM-Verantwortlichen können aus unterschiedlichen Hierarchieebenen entstammen. Je stärker dabei die Einbindung des höheren Managements bzw. der Unternehmensleitung in das SCRM, desto größer ist die Bedeutung bzw. Wichtigkeit, die dem Thema im Unternehmen zugeschrieben wird.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Versuchen Sie, das SCRM in der Organisationsstruktur sichtbar zu machen, z.B. durch Einrichten einer Stabsfunktion oder Integration in eine bestehende Linienfunktion.
  • Supply Chain-Risikoinformationen sollten in die Entscheidungen des oberen Managements mit einbezogen werden. Stellen Sie hierzu eine regelmäßige Informationationsversorgung sicher.
  • Fördern Sie das Risikobewusstsein bei der Geschäftsführung und bei den Mitarbeitern durch regelmäßiges Aufzeigen positiver Erfolge sowie negativer Konsequenzen.
  • Proaktive Supply Chain-Risikomaßnahmen sollten belohnt werden. Schaffen Sie Anreize, damit proaktiv Supply Chain-Risikomaßnahmen ergriffen werden.
  • Versuchen Sie, so weit es geht, die Geschäftsführung in das SCRM einzubinden, z.B. Teilnahme an abteilungsübergreifenden Treffen, regelmäßige Informationsversorgung, Einreichen von kurzen Status-Quo-Berichten, etc.
  • Erstellen Sie verpflichtende Richtlinien bzw. Verfahrensansweisungen, um die Verbindlichkeit zum Umgang mit SCRM zu erhöhen und stellen Sie sicher, dass diese eingehalten werden. Achten Sie hierbei auch eine starke Einbindung der Geschäftsführung.
  • Stellen Sie sicher, dass SCRM regelmäßig Bestandteil der verschiedenen Zusammenkünfte (z.B. Planungstreffen, Strategietreffen, etc.), an denen auch die Geschäftsführung teilnehmen bzw. daraüber informiert wird. Die gesamte Geschäftsführung unterstützt das SCRM im Unternehmen. Es werden umfangreiche Investitionen im Rahmen des SCRM getätigt
  • Stellen Sie sicher, dass umfangreiche Investitionen im Rahmen des SCRM getätigt werden.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 1/16 „Verantwortlichkeiten und Umfang der Themenbearbeitung“

(English version below)

„Es sollte Transparenz in einer koordinierten Art und Weise erlangt werden, durch einen sehr stringenten Aufbau eines Teams mit klaren Verantwortlichkeiten“ (Interview  – Risk Manager, Luftfahrt)

Neben den Verantwortlichkeiten für das SCRM müssen Entscheidungen hinsichtlich der zeitlichen Einbindung der Mitarbeiter getroffen werden (Schröder et al. 2013a, S. 5). Der personelle Einsatz variiert dabei zwischen wenigen Tagen im Jahr bis hin zu vereinzelten Stunden pro Woche, bei denen das Engagement über das akute Behandeln von eingetretenen Supply Chain-Risiken hinausgeht. Je größer das Unternehmen, desto mehr Zeit wird in der Regel auch für den Umgang mit dem SCRM in Anspruch genommen. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn ein starkes Interesse der Geschäftsführung an dem Thema vorliegt.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Identizifieren Sie die Kernthemen in Ihrem Unternehmen. Inwiefern sind diese Kernthemen vom Suply Chain-Risiken betroffen? Was ist Ihr Ziel? Was wollen Sie erreichen? Wie können Sie die Kernthemen beeinflussen?
  • Sichern Sie ausreichend personelle Ressourcen zu, um die Verantwortlichen beim SCRM zu unterstützen.
  • Definieren Sie einzelne Verantwortliche für das Thema SCRM, die neben der Abteilungsleitung mind. einen weiteren Mitarbeiter umfassen.
  • Berücksichtigen Sie bei der organisatorischen Einbindung des SCRM, dass die Einbindung von einer Reihe von Kontextfaktoren abhängt, wie z.B. der Unternehmensgröße, der Struktur und Komplexität der SC, der Dynamik der Umwelteinflüsse.
  • Recherchieren Sie, ob es ggf. bereits Best Practice-Beispiele für SCRM in Ihrem Unternehmen gibt bzw. ob welche aus anderen Bereichen bekannt sind.
  • Versuchen Sie, das Thema SCRM nicht nur an einer einzelnen Person im Unternehmen aufzuhängen.
  • Versuchen Sie, dass einzele Bestandteile des SCRM in den täglichen Aufgabenbereich integriert werden.
  • Erstellen Sie eine Verantwortlichkeitsmatrix, aus der hervorgeht, welche Abteilungen eine volle bzw. eingeschränkte Aufgabenwahrnehmung erfüllen.
  • Bilden Sie neben der regemäßigen personellen Besetzung ein SCRM-Team, welches aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen besteht, die sich regelmäßig zu dem Thema austauschen und verschiedene Szenarien durchspielen.
  • Definieren Sie einen Hauptverantwortlichen für das Thema SCRM, der unternehmensübergreifende SCRM-Strategien ausarbeitet und das Thema proaktiv vorantreibt.
  • Versuchen Sie, SCRM sowohl in die Aufbau- als auch Ablauforganisation zu intergrieren.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Die Ausbreitung des Corona-Virus (SARS-CoV-2) stellt das SCRM auf die Probe – Ein Weg aus der Misere

Die Pressemitteilungen der letzten Wochen haben gezeigt, wie stark die Ausbreitung des Corona-Virus (SARS-CoV-2) das SCRM auf die Probe stellt. Namhafte Unternehmen wie VW, Daimler, BWM oder Tesla müssen ihre Produktion drosseln oder sogar einstellen, da die Lieferketten zeitlich stark verzögert oder ganz unterbrochen sind. Auch große Automobilzulieferer, wie Continental, müssen die Arbeit in einigen Betriebe bis auf Weiteres einstellen. Täglich verlieren sie Millionensummen und die Kurzarbeit muss für Zehntausende verlängert werden.

Die Ausbreitung des Corona-Virus und die damit verbundenen negativen Folgen werden unseren (Unternehmens-)alltag noch eine ganze Weile begleiten. Da es für mich als Wissenschaftlerin ein persönliches Bestreben ist, Unternehmen in dieser Krise mit meinem Fachwissen zu unterstützen, werde ich auf diesem Blog in den nächsten Wochen beispielhafte Maßnahmen und Methoden vorstellen, wie ein SCRM im Unternehmen implementiert bzw. ausgebaut oder verbessert werden kann.

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