Wie sind Risiken zu kontrollieren und darüber zu berichten?

Die Risiken müssen in einem letzten Schritt hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität überprüft werden. Hierzu eignen sich verschiedene Methoden: Neben einer Balanced Scorecard, die um eine Risikodimension ergänzt wird, lässt sich neben Workshops und Benchmarking-Verfahren die Risikoindikatoren-Methode anführen (s. Tab. 3-2; Romeike 2004c, S. 185; Bergener 2006, S. 268; Schorcht 2004, S. 187f.).

Darüber hinaus können Kontrollen auf unterschiedliche Art und Weise stattfinden: Neben Kontrollen auf Ebene der Unternehmensleitung können diese auch auf Aktivitäts- oder Prozessebene durchgeführt werden. Auch lassen sich physische Kontrollen von kennzahlengeleiteten Kontrollen abgrenzen. Kontrollen können manuell oder auch automatisiert ablaufen (Brünger 2009, S. 184ff.).

Neben der Kontrolle spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle im SCRM-Prozess (Mohr & Spekman 1994, S. 137). Um die Abwicklung und Kommunikation während des SCRM-Prozesses zu erleichtern, können sogenannte Risikomanagement-Informationssysteme (RMIS) zum Einsatz kommen. Haben verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, Zugriff auf gleiche Datenquellen, fördert dies den Informationsaustausch (Brünger 2009, S. 209). Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern oder aber auch hindern (Kersten et al. 2013, S. 41).

Wie kann man das SCRM auditieren? Durchführung der Auditierung (8/9): Der Fragenkatalog (Teil c)

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(Engish version below)

Der Fragenkatalog (Teil c)

Nachfolgend finden Sie einen Fragenkatalog, der zur Auditierung des SCRM herangezogen werden kann zu den Themen Kontrolle, Kommunikation/ Berichterstattung.

Kontrolle Werden wichtige SCRM-Dokumente in einer zentralen Datenbank ablegt?
  Existiert ein Kontrollprozess für operative Supply Chain-Risiken?
Existiert ein Kontrollprozess für strategische Supply Chain-Risiken?
  Werden wichtige Dokumente von den Verantwortlichen (z.B. Abteilungsleitern) unterschrieben, um die Verbindlichkeit zur erhöhen?
  Werden zum Managen der Supply Chain mehrere Kennzahlen eingeführt?
  Werden die für das Supply Chain Management eingeführten Kennzahlen auch vor dem Hintergrund des SCRM betrachtet?
  Werden zusätzliche Kennzahlen für das SCRM eingeführt?
  Ist eine Historie der wichtigsten Kennzahlen sichergestellt?
  Werden Rückmeldungen von Supply Chain-Partnern, welche einen SCRM-Bezug aufweisen, systematisch behandelt und nachverfolgt?

Kommunikation/ Berichterstattung

Trifft sich ein abteilungsübergreifendes SCRM-Team in regelmäßigen Abständen?
  Wird das Topmanagement regelmäßig über Supply Chain-Risiken informiert?
  Entspricht die Dokumentation der Supply Chain-Risiken externen Vorgaben?
  Entspricht die Dokumentation über getroffene Maßnahmen externen Vorgaben?
  Sind allen betroffenen Mitarbeitern die internen Kommunikationswege im Schadensfall bekannt?
  Sind allen betroffenen Mitarbeitern die externen Kommunikationswege im Schadensfall bekannt?
  Besteht ein angemessener Zugang zu Informationen, die bei der Identifikation oder Bewertung von Supply Chain-Risiken unterstützen können?
 

Steht eine softwaregestützte Lösung zur Verfügung, die eine Eingabe relevanter SCRM-Daten ermöglicht?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie kann man das SCRM auditieren? Die Vorbereitungsphase (4/9): Festlegen der Auditierungspolitik, – konfiguration und -berichterstattung

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Weiterhin ist im Rahmen der Auditierungspolitik festzulegen, ob Auditierungen in einem längerfristigen Auditierungsprogramm geregelt sind oder ob sie nur bei Bedarf durchgeführt wurden. Letztere werden auch „Ad-Hoc-Audits“ genannt. Eng mit der Auditierungspolitik verbunden ist die Gestaltungsvariable Auditierungskonfiguration, welche die Bereiche Regelmäßigkeit/Häufigkeit, Umfang sowie den Fokus umfasst.

Auch die Ausgestaltung der Berichterstattung sollte vorab verabschiedet werden. Hierbei ist ein geeignetes Informations- und Kommunikationssystem für alle Phasen der Auditierung einzurichten. Das System sollte vor allem die allgemeine Kommunikation zwischen dem Auditor bzw. dem Auditierungsteam und dem/den Hauptverantwortlichen ermöglichen. Um eine uneingeschränkte und vertrauliche Kommunikation sowohl innerhalb des Auditierungsteams als auch innerhalb der Organisation sicherzustellen, müssen allen Beteiligten entsprechende Informations- und Kommunikationsmittel zur Verfügung stehen. Zudem kann ein geeignetes Informations- und Kommunikationssystem eine effiziente Bereitstellung der Ergebnisse fördern und die Anwendung der nachfolgend beschriebenen Auditierungsmethoden ermöglichen.

Umfang und Ablauf des SCRM-Auditierungsprogramms
Wurden die im Rahmen der SCRM-Auditierung zu prüfenden Standorte ausgewählt (z.B. Produktions- oder Vertriebsstandorte)?
Wurden die im Rahmen der SCRM-Auditierung zu prüfenden Unternehmensbereiche ausgewählt? (z.B. Logistik, Supply Chain Management, Einkauf, Produktion)
Wurden die SCRM-Auditierungstechniken festgelegt (z.B. Standortbegehung, Anzahl der befragten Mitarbeitern, Beobachtung der Tätigkeiten und der Arbeitsumgebung, etc.)?
Wurde ein Zeitplan für den Ablauf der SCRM-Auditierung aufgestellt (z.B. Reihenfolge, Zeiten und Dauer des Ablaufs einzelner Abteilungen, Genehmigungen und Zugänge)?
Wurde ein Termin für das Kick-off-Meeting der SCRM-Auditierung vereinbart?
Wurde ein Termin für das Abschluss-Meeting der SCRM-Auditierung vereinbart?
Wurden Kriterien entwickelt, anhand derer die SCRM-Auditierung abschließend bewertet werden kann?

Kommunikation
Wurden die an der SCRM-Auditierung beteiligten Mitarbeiter über den Auditierungszeitraum informiert?
Wurden die zu prüfenden Standorte und Unternehmensbereiche über die Terminabfolge der SCRM-Auditierung informiert?
Wurden die Kommunikationswege während der SCRM-Auditierung festgelegt?
Wurde festgelegt, welchen Mitarbeitern der finale SCRM-Auditierungsbericht übermittelt werden soll?

Dokumentation
Ist der Zugriff auf alle zu prüfenden Dokumente/Nachweise sichergestellt?
Liegen dem Auditor für die SCRM-Auditierung alle erforderlichen Dokumente mit Anforderungen (“Muss-Dokumente“) vor?
Liegen dem Auditor für die SCRM-Auditierung alle ergänzenden Dokumente vor?
Wurden mögliche inhaltliche Überschneidungen mit anderen Auditierungssystemen bedacht, um Doppelarbeit zu vermeiden?
Wurde eine Checkliste für die SCRM-Durchführung für den Auditor erstellt?

Liegen Ergebnisse vorangegangener SCRM-Auditierungen vor?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie kann man das SCRM auditieren? Die Vorbereitungsphase (3/9): Organisatorische Ansiedlung und Zielfestlegung der Auditierung

Bild: ©iStock.com/Olivier Le Moal

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Neben den Verantwortlichkeiten (siehe vorangehenden Blogbeitrag) muss zu Beginn die organisatorische Ansiedlung der Auditierung festgelegt werden. Um den Auditierungsprinzipien gerecht zu werden, wird empfohlen, die Auditierung an einer unabhängigen Stelle in der Unternehmensorganisation anzusiedeln, wie z.B. die Einrichtung einer Auditierungsabteilung als Stabsfunktion oder die Integration in eine bestehende Abteilung, wie z.B. die interne Revision.

Auch das Ziel der Auditierung muss in der Vorbereitungsphase festgelegt werden (ISO 2011a, S. 17). Hierbei werden in der Literatur drei Motive für die Durchführung einer Auditierung unterschieden.

 

  • Die Beurteilung der Übereinstimmung mit Normen und Vorgaben
  • Die Beurteilung der Effektivität und Effizienz
  • Das Auffinden von Verbesserungspotenzialen

Die zu Beginn der SCRM-Auditierung zu beantwortenden Fragen sind daher:

Wurde das Ziel der SCRM-Auditierung festgelegt?
Wurde entschieden, ob es sich um eine adhoc-Auditierung oder um eine Auditierung im Rahmen eines wiederholt durchgeführten Auditprogramms handeln soll?
Wurde das SCRM-Auditierungsziel allen Beteiligten kommuniziert?
Wurden die mit der SCRM-Auditierung verbundenen Kosten berücksichtigt? 
Stehen ausreichend Räumlichkeiten zur Durchführung der SCRM-Auditierung zur Verfügung?

Stehen dem SCRM-Auditierungsteam alle erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verfügung?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie kann man das SCRM auditieren? Vorbereitung einer SCRM-Auditierung (Teil 1/9)

Bild: ©iStock.com/Olivier Le Moal

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Eine langfristige Effizienz des SCRM-Prozesses kann nur erreicht werden, wenn eine umfängliche und alle Phasen begleitende Überwachung der Durchführung des SCRM-Prozesses gewährleistet wird. Hierzu bietet sich eine Auditierung mit SCRM-Bezug an.

In der Risikomanagement-Literatur wird eine den Risikomanagement-Prozess begleitende, zusätzliche Prozessüberwachung bereits intensiv diskutiert, jedoch erfolgte bislang noch keine Übertragung auf das SCRM. Da bisher weder in der wissenschaftlichen Literatur noch in der Praxis der Versuch unternommen wurde, eine SCRM-Auditierung zu entwickeln, haben wir uns im Rahmen unserer Forschung diesem Thema angenommen.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 15/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Kommunikation“

Bild: ©iStock.com/anyaberkut

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„Die Reporter standen mit Mikrophon und Kamera vor unseren Türen. Inzwischen sind wir hier ein Stück weit geschult, dass wir dies intern mit der Kernmessage „Bitte den Mund halten“ regeln. […] Was ist, wenn z.B. einer der ganz Oberen mit dem Flugzeug abstürzt – das ist hier sehr konkret geregelt.“ (Interview – Geschäftsführer Lebensmittel und Handel)

Die Ausgestaltung der Kommunikation stellt einen weiteren Erfolgsfaktor für das SCRM dar. Neben dem Risikobericht und der Berichterstattung kann auch die hiermit verbundene interne sowie externe Kommunikation den Erfolg des SCRM beeinflussen.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Legen Sie Vorgehensweisen zur Häufigkeit und zum Umfang der SCRM-bezogenen Kommunikation fest.
  • Erstellen Sie formell Gesprächsprotokolle, um wichtige Aspekte festzuhalten.
  • Stellen Sie sicher, dass den Mitarbeiter der Ablauf der internen Kommunikation  zu großen Teilen bekannt ist.
  • Geben Sie die interne Kommunikation innerhalb der Abteilung vor und verknüpfen Sie diese mit Aspekten des internen Meldewesens.
  • Stellen Sie sicher, dass der Ablauf der Kommunikation sowohl bottom-up als auch top-down erfolgt.
  • Setzen Sie ein Risikomanagement-Informationssystem ein, um die Abwicklung der Kommunikation sowie die Dokumentation des SCRM zu erleichtern.
  • Regeln Sie neben der internen Kommunikation auch formell den Ablauf der externen Kommunikation (z.B. mit den Supply Chain-Partnern, Behörden, etc.) und stellen Sie sicher, dass dieser allen relevanten Mitarbeitern bekannt ist.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

 

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