Wie kann man das SCRM auditieren? Die Vorbereitungsphase (3/9): Organisatorische Ansiedlung und Zielfestlegung der Auditierung

Bild: ©iStock.com/Olivier Le Moal

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Neben den Verantwortlichkeiten (siehe vorangehenden Blogbeitrag) muss zu Beginn die organisatorische Ansiedlung der Auditierung festgelegt werden. Um den Auditierungsprinzipien gerecht zu werden, wird empfohlen, die Auditierung an einer unabhängigen Stelle in der Unternehmensorganisation anzusiedeln, wie z.B. die Einrichtung einer Auditierungsabteilung als Stabsfunktion oder die Integration in eine bestehende Abteilung, wie z.B. die interne Revision.

Auch das Ziel der Auditierung muss in der Vorbereitungsphase festgelegt werden (ISO 2011a, S. 17). Hierbei werden in der Literatur drei Motive für die Durchführung einer Auditierung unterschieden.

 

  • Die Beurteilung der Übereinstimmung mit Normen und Vorgaben
  • Die Beurteilung der Effektivität und Effizienz
  • Das Auffinden von Verbesserungspotenzialen

Die zu Beginn der SCRM-Auditierung zu beantwortenden Fragen sind daher:

Wurde das Ziel der SCRM-Auditierung festgelegt?
Wurde entschieden, ob es sich um eine adhoc-Auditierung oder um eine Auditierung im Rahmen eines wiederholt durchgeführten Auditprogramms handeln soll?
Wurde das SCRM-Auditierungsziel allen Beteiligten kommuniziert?
Wurden die mit der SCRM-Auditierung verbundenen Kosten berücksichtigt? 
Stehen ausreichend Räumlichkeiten zur Durchführung der SCRM-Auditierung zur Verfügung?

Stehen dem SCRM-Auditierungsteam alle erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verfügung?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie lässt sich ein Supply chain Risikomanagement einführen?

Foto: Pixabay (CC0)
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Zur Einführung eines SCRM sollten zunächst folgende Aspekte berücksichtigt werden. Zudem sollte eine Abstimmung der strukturellen Aspekte auf die einzelnen Phasen des SCRM-Prozesses Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -kontrolle erfolgen.

Relevante Aspekte  
Personal
  • Bewusstsein für SCRM muss bei den Mitarbeitern geschärft werden
  • Heterogene Teambesetzung von Vorteil (z.B. Einkauf, Supply Chain Management, IT, Qualitätsmanagement)
  • Teammitglieder müssen über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen
Organisation
  • Einbindung des SCRM in bestehende Einheiten (z.B. Einkauf, Global Distribution Fulfillment)
  • Unterstützung des Vorhabens durch die Geschäftsleitung
  • Benennung eines Projektleiters, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten/Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert
  • Regelmäßige Lieferantenbewertung (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz
  • Vollständige Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc.
  • Regelmäßiger Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. Forecasts, ERP- System
IT
  • Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein IT-System
  • Integration in bestehende IT-Systeme (z.B. ERP) bzw. Zugriff auf gleiche Datenquellen (z.B. Vertrieb und Einkauf) kann vorteilhaft sein
  • Durchführen von Audits zur Identifikation von Schwachstellen bei den Lieferanten
  • Häufigkeit und Volumen der Berichterstattung, sowie Zielgruppe können den SCRM fördern bzw. hindern

Für den SCRM-Implementierungsprozess muss zunächst einmal das Bewusstsein bei den Mitarbeitern geschärft werden. Hierzu eigenen sich z.B. unternehmensinterne Veranstaltungen sowie der Besuch von Fachkonferenzen oder externe Weiterbildungsveranstaltungen zu diesem Thema.

Zudem sollte eine heterogene Teamzusammensetzung angestrebt werden. Arbeiten beispielsweise Mitarbeiter aus dem Einkauf, dem Supply Chain Management, aus der IT-Abteilung sowie aus dem Qualitätsmanagement in dem SCRM-Team zusammen, ist ein abteilungsübergreifender Informationsaustausch sichergestellt. Auch die hierarchische und funktionale Zusammensetzung des SCRM-Teams ist dabei zu beachten.

Allgemein ist für den Implementierungsprozess sicherzustellen, dass die Teammitglieder motiviert sind und über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen, um die Implementierung eines SCRM nicht als zusätzliche Arbeitsbelastung zu sehen.

Des Weiteren ist ein SCRM-Teamleiter zu benennen, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten bzw. Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert, so dass eine kontinuierliche Bearbeitung des SCRM sichergestellt wird. Auch die damit verbundene Verlagerung der Entscheidungsbefugnis in das SCRM-Team ist für den Leistungserfolg entscheidend. Liegt eine Unterstützung des SCRM durch die Geschäftsführung vor, so kommt diesem eine wichtigere Bedeutung zu.

Aus organisatorischer Sicht ist zu Beginn der Implementierung zu entscheiden, ob das SCRM in die bestehende Organisation integriert oder ob eine Neustrukturierung angestrebt werden sollte. Hier sei darauf verwiesen, dass gerade bei KMU die Integration in eine bereits bestehende Abteilung als vorteilhaft gesehen wird. Neben einer Erhöhung der Akzeptanz der SCRM-bezogenen Maßnahmen bei den anderen Mitarbeitern, kann hier auf einen besseren Informationsaustausch verwiesen werden.

Des Weiteren sollte eine regelmäßige Lieferantenbewertungen (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz in den Implementierungsprozess integriert werden, die mit einer vollständigen Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc. einhergeht. Ein kontinuierlicher Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. über Forecasts oder ERP-System, hilft mögliche Ausfallrisiken frühzeitig zu erkennen.

Im Bereich der technologischen Implementierungsaspekte sollte eine Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein leicht bedienbares IT-System angestrebt werden. Allerdings sollten Insellösungen hierbei vermieden werden. Der Zugriff auf gleiche Datenquellen durch verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, fördert zudem den Informationsaustausch. Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern bzw. hindern.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

Wie kann SCRM organisatorisch in das Unternehmen eingebunden werden?

Die Einbindung des SCRM in das Unternehmen kann zentral oder dezentral erfolgen.

Zentrale Risikomanagement-Abteilung

Besteht eine zentrale Risikomanagement-Abteilung im Unternehmen, so können SCRM-bezogene Aufgaben dort angesiedelt werden. Dies hat den Vorteil, dass grundlegende Kenntnisse über Risikoidentifikation, -analyse, -bewertung, -handhabung sowie -kontrolle bereits vorhanden sind und auf das SCRM übertragen werden können (Pfohl et al. 2008c, S. 206f.; Denk et al. 2008, S. 247; Feser 2015, S. 16f.).

Integration in bestehende Linienfunktion

Erfolgt eine Integration des SCRM in einen Bereich mit Querschnittsfunktion, wie z.B. in den Einkauf oder in das Qualitätsmanagement, so stellen insbesondere die Schnittstellen zu den anderen relevanten Bereichen (z.B. Entwicklung, Produktion, Logistik, Rechnungswesen) einen großen Vorteil bei der Informationsbeschaffung dar. Die Integration in eine bestehende Linienfunktion ermöglicht einen schnelleren Zugriff auf die erforderlichen Daten. Gleichzeitig nimmt die Akzeptanz bei den Mitarbeitern für das SCRM-Thema zu, da die damit verbundenen Aufgaben in ihren Verantwortungsbereich fallen. Dem stehen jedoch ein möglicher Bereichsegoismus, fehlende Neutralität hinsichtlich anderer Abteilungen, ein Fokus auf bestimmte Risikoarten sowie ein wenig ausgeprägter Kontakt zur Unternehmensleitung gegenüber (Krüger 1994, S. 96; Pfohl et al. 2008c, S. 207).

Um eine direkte Anbindung an die Unternehmensleitung sicherzustellen und dort zugleich die Bedeutung für das Thema zu erhöhen, kann SCRM auch in einer eigenen Stabsfunktion umgesetzt werden (Separation) (Gleißner 2011, S. 246; Pfohl et al. 2008a, S. 72). Durch eine in der Organisationsstruktur sichtbare und unabhängige SCRM-Funktion wird dem Thema die notwendige Bedeutung zugeteilt. Im Vergleich zur Anbindung an eine bestehende Linienfunktion nimmt das SCRM als Stabsfunktion eine übergeordnete Sichtweise ein.

Integration in eine bestehende Stabsstelle

Möglich ist auch eine Integration des SCRM in eine bestehende Stabsstelle, wie z.B. dem Risikomanagement oder dem Controlling. Da innerhalb der Stabsstelle aufgabenübergreifend gearbeitet werden kann, ist hier eine Umsetzung mit weniger Personal denkbar (Feser 2015, S. 15). Es besteht jedoch, wie bei der Integration in die Linienfunktion, die Gefahr, dass bestimmte Risikoarten vorrangig betrachtet bzw. relevante Risiken außer Acht gelassen werden, da sie außerhalb des Aufgabenbereichs liegen. Von Nachteil ist zudem, dass sich der Informationsaustausch mit den einzelnen Linienfunktionen erschwert und Doppelarbeit in der Stabsstelle und den relevanten Abteilungen nicht immer vermieden werden kann (Pfohl et al. 2008c, S. 211).

SCRM-Team/ Risiko-Komitee

Eine weitere organisatorische Anbindungsform stellt das SCRM-Komitee dar. Häufig auch SCRM-Team/-Gruppe oder SCRM-Projektteam genannt, arbeitet das SCRM-Komitee lose zusammen, trifft sich aber in regelmäßigen Abständen (Kersten et al. 2013, S. 30; Hopkins 2012, S. 106). Es besteht in der Regel aus Mitgliedern des höheren Managements (Unternehmensleitung) sowie Mitarbeitern der einzelnen Linienfunktionen (z.B. Einkauf, Qualitätsmanagement, Controlling, etc.), die sich wiederum in ihrem Bereich mit SCRM-relevanten Themen beschäftigen. Durch eine regelmäßige Zusammenkunft können wichtige Informationen ausgetauscht, abteilungsübergreifende Risiken identifiziert, Entscheidungen getroffen und Aktivitäten koordiniert werden (Pfohl et al. 2008c, S. 213).

In der Beschreibung der aufbauorganisatorischen Aspekte des SCRM-Reifegradmodells finden Sie konkrete Ausgestaltungsmöglichkeiten für die organisatorische Einbindung. Diese umfassen neben “Verantwortlichkeiten und Umfang der Themenbearbeitung“, „Einbezogene Hierarchieebenen und Bekenntnis der Geschäftsführung“ sowie die „Integration in bestehende Planungs- und Managementsysteme“.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden, S. 64ff.

Weitere Angaben zur verwendeten Literatur finden Sie unter Bibliographie.

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