Wie kann man das SCRM auditieren? Die Vorbereitungsphase (2/9): Rollen und Verantwortlichkeiten

Bild: ©iStock.com/Duncan_Andison
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In der Vorbereitungsphase einer Auditierung sind zunächst Entscheidungen hinsichtlich der Verantwortlichkeiten zu treffen. Die Hauptverantwortung für die Durchführung von Auditierungen wird in der Regel der obersten Leitung zugesprochen, ohne dies näher zu spezifizieren. Vereinzelte Ausnahmen verweisen jedoch an dieser Stelle auf den Vorstand. Die wahrzunehmenden Aufgaben variieren dabei zwischen den einzelnen Normen und Standards. Während sich die einen auf die Einrichtung eines Überwachungsprozesses beschränken, verweisen die anderen auf das Zuweisen der operativen Verantwortlichkeiten sowie das Festlegen und wirksame Umsetzen der Auditierungsziele und -politik. Um die Notwendigkeit der Prozessverbesserung und Effizienzsteigerung zu unterstreichen, sollte die Hauptverantwortung für eine SCRM-Auditierung analog zur Risikomanagement-Auditierung ebenfalls bei der obersten Unternehmensleitung liegen.

Neben der Hauptverantwortung sind der/die Auditierungsverantwortliche sowie ggf. ein Auditierungsteam zu bestimmen. Die Auswahl hat dabei unter Einhaltung der Auditierungsprinzipien, wie Objektivität und Unabhängigkeit, zu erfolgen. Neben den Auditierungsprinzipien sollte der Auditor über gewisse Auditierungserfahrung sowie vor allem über methodisches und fachliches Wissen verfügen. Die strikten Voraussetzungen führen daher in vielen Fällen dazu, dass ein Auditierungsteam gebildet wird, um die Kompetenz vollständig abzudecken. Diese Voraussetzungen lassen sich auch auf eine SCRM-Auditierung übertragen.

Die zu Beginn der SCRM-Auditierung zu beantwortenden Fragen sind daher:

Wurde das Ziel der SCRM-Auditierung festgelegt?
Wurde entschieden, ob es sich um eine adhoc-Auditierung oder um eine Auditierung im Rahmen eines wiederholt durchgeführten Auditprogramms handeln soll?
Wurde das SCRM-Auditierungsziel allen Beteiligten kommuniziert?
Wurde entschieden, wer die Hauptverantwortung für die SCRM-Auditierung übernimmt?
Wurde ein SCRM-Auditierungsverantwortlicher (Auditor) benannt?
Wurde ein den Auditor unterstützendes SCRM-Auditierungsteam zusammengestellt?
Setzt sich das SCRM-Auditierungsteam aus Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionsbereiche zusammen?
Wurde bei der Auswahl des SCRM-Auditors berücksichtigt, dass dieser gesonderte Qualifikationsanforderungen erfüllen muss?
Ist die Objektivität des SCRM-Auditors im Hinblick auf die Durchführung und Ergebnisprüfung der SCRM-Auditierung gewährleistet?
Ist die Objektivität des SCRM-Auditierungsteams im Hinblick auf die Durchführung und Ergebnisprüfung der SCRM-Auditierung gewährleistet?
Wurden die mit der SCRM-Auditierung verbundenen Kosten berücksichtigt? 
Stehen ausreichend Räumlichkeiten zur Durchführung der SCRM-Auditierung zur Verfügung?
Stehen dem SCRM-Auditierungsteam alle erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verfügung?

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie kann man das SCRM auditieren? Vorbereitung einer SCRM-Auditierung (Teil 1/9)

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Eine langfristige Effizienz des SCRM-Prozesses kann nur erreicht werden, wenn eine umfängliche und alle Phasen begleitende Überwachung der Durchführung des SCRM-Prozesses gewährleistet wird. Hierzu bietet sich eine Auditierung mit SCRM-Bezug an.

In der Risikomanagement-Literatur wird eine den Risikomanagement-Prozess begleitende, zusätzliche Prozessüberwachung bereits intensiv diskutiert, jedoch erfolgte bislang noch keine Übertragung auf das SCRM. Da bisher weder in der wissenschaftlichen Literatur noch in der Praxis der Versuch unternommen wurde, eine SCRM-Auditierung zu entwickeln, haben wir uns im Rahmen unserer Forschung diesem Thema angenommen.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

Wie lässt sich ein Supply chain Risikomanagement einführen?

Foto: Pixabay (CC0)
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Zur Einführung eines SCRM sollten zunächst folgende Aspekte berücksichtigt werden. Zudem sollte eine Abstimmung der strukturellen Aspekte auf die einzelnen Phasen des SCRM-Prozesses Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -kontrolle erfolgen.

Relevante Aspekte  
Personal
  • Bewusstsein für SCRM muss bei den Mitarbeitern geschärft werden
  • Heterogene Teambesetzung von Vorteil (z.B. Einkauf, Supply Chain Management, IT, Qualitätsmanagement)
  • Teammitglieder müssen über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen
Organisation
  • Einbindung des SCRM in bestehende Einheiten (z.B. Einkauf, Global Distribution Fulfillment)
  • Unterstützung des Vorhabens durch die Geschäftsleitung
  • Benennung eines Projektleiters, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten/Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert
  • Regelmäßige Lieferantenbewertung (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz
  • Vollständige Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc.
  • Regelmäßiger Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. Forecasts, ERP- System
IT
  • Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein IT-System
  • Integration in bestehende IT-Systeme (z.B. ERP) bzw. Zugriff auf gleiche Datenquellen (z.B. Vertrieb und Einkauf) kann vorteilhaft sein
  • Durchführen von Audits zur Identifikation von Schwachstellen bei den Lieferanten
  • Häufigkeit und Volumen der Berichterstattung, sowie Zielgruppe können den SCRM fördern bzw. hindern

Für den SCRM-Implementierungsprozess muss zunächst einmal das Bewusstsein bei den Mitarbeitern geschärft werden. Hierzu eigenen sich z.B. unternehmensinterne Veranstaltungen sowie der Besuch von Fachkonferenzen oder externe Weiterbildungsveranstaltungen zu diesem Thema.

Zudem sollte eine heterogene Teamzusammensetzung angestrebt werden. Arbeiten beispielsweise Mitarbeiter aus dem Einkauf, dem Supply Chain Management, aus der IT-Abteilung sowie aus dem Qualitätsmanagement in dem SCRM-Team zusammen, ist ein abteilungsübergreifender Informationsaustausch sichergestellt. Auch die hierarchische und funktionale Zusammensetzung des SCRM-Teams ist dabei zu beachten.

Allgemein ist für den Implementierungsprozess sicherzustellen, dass die Teammitglieder motiviert sind und über genügend freie (zeitliche) Kapazitäten verfügen, um die Implementierung eines SCRM nicht als zusätzliche Arbeitsbelastung zu sehen.

Des Weiteren ist ein SCRM-Teamleiter zu benennen, der den SCRM-Prozess koordiniert und der die erforderlichen Daten bzw. Unterlagen einholt und die Ergebnisse konsolidiert, so dass eine kontinuierliche Bearbeitung des SCRM sichergestellt wird. Auch die damit verbundene Verlagerung der Entscheidungsbefugnis in das SCRM-Team ist für den Leistungserfolg entscheidend. Liegt eine Unterstützung des SCRM durch die Geschäftsführung vor, so kommt diesem eine wichtigere Bedeutung zu.

Aus organisatorischer Sicht ist zu Beginn der Implementierung zu entscheiden, ob das SCRM in die bestehende Organisation integriert oder ob eine Neustrukturierung angestrebt werden sollte. Hier sei darauf verwiesen, dass gerade bei KMU die Integration in eine bereits bestehende Abteilung als vorteilhaft gesehen wird. Neben einer Erhöhung der Akzeptanz der SCRM-bezogenen Maßnahmen bei den anderen Mitarbeitern, kann hier auf einen besseren Informationsaustausch verwiesen werden.

Des Weiteren sollte eine regelmäßige Lieferantenbewertungen (insb. bei kritischen Lieferanten), z.B. Clusterung nach Umsatz in den Implementierungsprozess integriert werden, die mit einer vollständigen Dokumentation, z.B. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, Verspätungen etc. einhergeht. Ein kontinuierlicher Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.B. über Forecasts oder ERP-System, hilft mögliche Ausfallrisiken frühzeitig zu erkennen.

Im Bereich der technologischen Implementierungsaspekte sollte eine Unterstützung des SCRM-Prozesses durch ein leicht bedienbares IT-System angestrebt werden. Allerdings sollten Insellösungen hierbei vermieden werden. Der Zugriff auf gleiche Datenquellen durch verschiedene Abteilungen, wie z.B. Vertrieb und Einkauf, fördert zudem den Informationsaustausch. Auch die damit einhergehende Berichterstattung ist für den SCRM-Erfolg von großer Bedeutung. Dabei können die Häufigkeit der Berichterstattung, das Volumen des Berichts sowie die Zielgruppe den SCRM-Prozess fördern bzw. hindern.

Excerpt from Kersten, W.; Feser, M.; Schröder, M. (2013): Situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) – Schlussbericht des geförderten Vorhabens 17234N.

Wandel des Risikomanagements durch Big Data

Foto: Pixabay (CC0)

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Die sinnvolle und nutzenbringende Auswertung großer Mengen an unstrukturierten Daten stellt das bislang in der Praxis etablierte Risikomanagement vor eine Reihe von neuen Herausforderungen, die im Folgenden kurze zusammengefasst werden (Rogers 2017):

  • Die Einbindung von Big Data in den Risikomanagementprozess wird in Zukunft noch weiter ausgebaut werden. Somit kommt sowohl der Zugänglichkeit und Validierung der Daten als auch der Verwendung entsprechender Analyse- und Auswertungstools eine zentrale Rolle zu.
  • Im Rahmen der Risikoidentifikation sollten daher zunächst Vorüberlegungen angestellt werden, die sich mit Fragen, wie z.B. „Wer speist die Daten ein?“, „Wie kann die Aktualität, Vollständigkeit und Kompatibilität der Daten sichergestellt werden?“, „Wie kann die Datenqualität garantiert werden?“ beschäftigen.
  • Auch müssen ggf. gewohnte Vorgehensweisen angepasst werden, um kostbare Ressourcen sparsam einzusetzen: so ist es ratsam, zunächst das Ziel der Datenanalyse festzulegen (z.B. Vorhersage des Ebola Infektionsrisikos), anstatt zu versuchen, möglichst viele Auswertungsmöglichkeiten aus einem verfügbaren Datensatz zu ziehen, die ggf. nicht alle zielführend sind.
  • Für eine bessere, umfangreichere Datenverfügbarkeit muss das Risikomanagement zukünftig noch stärker auf die interdisziplinäre Zusammenarbeit in den Unternehmen ausgerichtet werden. Gleichzeitig können wie zuvor aufgezeigt, ggf. mehrere Bereiche von den Auswertungsergebnissen profitieren.
  • Für die Datenverarbeitung sind zudem die richtigen, neuen IT Tools einzusetzen (z.B. Amazon Elastic MapReduce, Microsoft Azure Cortana Analytics Suite), die auf effiziente Art und Weise die benötigten Informationen identifizieren, beispielweise durch Anwendung von maschinellem Lernen und Künstlicher Intelligenz.
  • Die kontinuierliche Auswertung von unstrukturierten Datenmengen kann jedoch nicht allein nur durch den Einsatz von IT Tools gemeistert werden. Es wird auch die Unterstützung von Experten, sog. Data Scientists, benötigt, welche die Datenanalyse technisch durchführen und Entscheidungshilfen herbeiführen. Hierzu gehören u.a. die manuelle Bereinigung von Rohdaten zur Steigerung der Datenqualität und das Programmieren von Algorithmen zur automatischen Nutzung von Echtzeitdaten.
  • Die stärkere Gewichtung der Datenanalyse im Risikomanagement wird somit zu einer Teilung der Verantwortlichkeiten zwischen Data Scientists und Risikomanagern führen.
  • Die Ergebnisse der Datenanalyse als Prognosehilfe in den Entscheidungen des Managements zu berücksichtigen, wird zukünftig zu den Kernaufgaben des Risikomanagers gehören.
  • Der Aufgabenfokus wird sich folglich hin zur stärkeren Entscheidungsfindung nach Datenlage, d.h. die richtigen Rückschlüsse aus den Daten zu ziehen, entwickeln. Somit ändern sich auch die Anforderungen an die Qualifikationen des Risikomanagers.
  • Die automatisierte Recherche und Auswertung von Echtzeitinformationen führt zu einer Reduzierung der manuellen Tätigkeiten des Risikomanagers. Somit bleibt mehr Zeit für analytische und strategische Aufgaben, d.h. es können mittel- und längerfristige Lösungen auf Basis der Ergebnisse von Big Data Science entwickelt werden (Al-Khazrage 2018, S. 58).

Es bleibt festzuhalten, dass der Einsatz von Big Data im Rahmen des Risikomanagements mit unterschiedlichen Auswirkungen verbunden ist. Zur Vorbereitung auf diese Veränderungen sollten die Unternehmen – je nach Ausstattung ihrer Ressourcen – frühzeitig entsprechende Maßnahmen anstoßen.

Auszug aus Schröder et al. 2019, Neue Anwendungsmöglichkeiten für das Risikomanagement durch den Einsatz von Big Data – Zwei Fallbeipspiele, in: Schröder, Meike; Wegner, Kirsten (Hrsg.) Logistik im Wandel der Zeit, Springer: Wiesbaden, S. 121-136.

MBP 2/16 Maßnahmen und Best Practices zu „Einbeziehen der Hierarchieebenen und Bekenntnis der Geschäftsführung“

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„Ein ausschlaggebender Faktor ist das Mind-Set der Führungskräfte. Sie müssen offen für das Thema sein.“ (Interview – Leiter Logistik, Lebenmittelbranche)

Die SCRM-Verantwortlichen können aus unterschiedlichen Hierarchieebenen entstammen. Je stärker dabei die Einbindung des höheren Managements bzw. der Unternehmensleitung in das SCRM, desto größer ist die Bedeutung bzw. Wichtigkeit, die dem Thema im Unternehmen zugeschrieben wird.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Versuchen Sie, das SCRM in der Organisationsstruktur sichtbar zu machen, z.B. durch Einrichten einer Stabsfunktion oder Integration in eine bestehende Linienfunktion.
  • Supply Chain-Risikoinformationen sollten in die Entscheidungen des oberen Managements mit einbezogen werden. Stellen Sie hierzu eine regelmäßige Informationationsversorgung sicher.
  • Fördern Sie das Risikobewusstsein bei der Geschäftsführung und bei den Mitarbeitern durch regelmäßiges Aufzeigen positiver Erfolge sowie negativer Konsequenzen.
  • Proaktive Supply Chain-Risikomaßnahmen sollten belohnt werden. Schaffen Sie Anreize, damit proaktiv Supply Chain-Risikomaßnahmen ergriffen werden.
  • Versuchen Sie, so weit es geht, die Geschäftsführung in das SCRM einzubinden, z.B. Teilnahme an abteilungsübergreifenden Treffen, regelmäßige Informationsversorgung, Einreichen von kurzen Status-Quo-Berichten, etc.
  • Erstellen Sie verpflichtende Richtlinien bzw. Verfahrensansweisungen, um die Verbindlichkeit zum Umgang mit SCRM zu erhöhen und stellen Sie sicher, dass diese eingehalten werden. Achten Sie hierbei auch eine starke Einbindung der Geschäftsführung.
  • Stellen Sie sicher, dass SCRM regelmäßig Bestandteil der verschiedenen Zusammenkünfte (z.B. Planungstreffen, Strategietreffen, etc.), an denen auch die Geschäftsführung teilnehmen bzw. daraüber informiert wird. Die gesamte Geschäftsführung unterstützt das SCRM im Unternehmen. Es werden umfangreiche Investitionen im Rahmen des SCRM getätigt
  • Stellen Sie sicher, dass umfangreiche Investitionen im Rahmen des SCRM getätigt werden.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

MBP 1/16 „Verantwortlichkeiten und Umfang der Themenbearbeitung“

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„Es sollte Transparenz in einer koordinierten Art und Weise erlangt werden, durch einen sehr stringenten Aufbau eines Teams mit klaren Verantwortlichkeiten“ (Interview  – Risk Manager, Luftfahrt)

Neben den Verantwortlichkeiten für das SCRM müssen Entscheidungen hinsichtlich der zeitlichen Einbindung der Mitarbeiter getroffen werden (Schröder et al. 2013a, S. 5). Der personelle Einsatz variiert dabei zwischen wenigen Tagen im Jahr bis hin zu vereinzelten Stunden pro Woche, bei denen das Engagement über das akute Behandeln von eingetretenen Supply Chain-Risiken hinausgeht. Je größer das Unternehmen, desto mehr Zeit wird in der Regel auch für den Umgang mit dem SCRM in Anspruch genommen. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn ein starkes Interesse der Geschäftsführung an dem Thema vorliegt.

In zahlreichen Experteninterviews und Fokusgruppendiskussionen mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern wurden bei der Entwicklung des Reifegradmodells folgende, aufeinander aufbauende Maßnahmen identifiziert:

  • Identizifieren Sie die Kernthemen in Ihrem Unternehmen. Inwiefern sind diese Kernthemen vom Suply Chain-Risiken betroffen? Was ist Ihr Ziel? Was wollen Sie erreichen? Wie können Sie die Kernthemen beeinflussen?
  • Sichern Sie ausreichend personelle Ressourcen zu, um die Verantwortlichen beim SCRM zu unterstützen.
  • Definieren Sie einzelne Verantwortliche für das Thema SCRM, die neben der Abteilungsleitung mind. einen weiteren Mitarbeiter umfassen.
  • Berücksichtigen Sie bei der organisatorischen Einbindung des SCRM, dass die Einbindung von einer Reihe von Kontextfaktoren abhängt, wie z.B. der Unternehmensgröße, der Struktur und Komplexität der SC, der Dynamik der Umwelteinflüsse.
  • Recherchieren Sie, ob es ggf. bereits Best Practice-Beispiele für SCRM in Ihrem Unternehmen gibt bzw. ob welche aus anderen Bereichen bekannt sind.
  • Versuchen Sie, das Thema SCRM nicht nur an einer einzelnen Person im Unternehmen aufzuhängen.
  • Versuchen Sie, dass einzele Bestandteile des SCRM in den täglichen Aufgabenbereich integriert werden.
  • Erstellen Sie eine Verantwortlichkeitsmatrix, aus der hervorgeht, welche Abteilungen eine volle bzw. eingeschränkte Aufgabenwahrnehmung erfüllen.
  • Bilden Sie neben der regemäßigen personellen Besetzung ein SCRM-Team, welches aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen besteht, die sich regelmäßig zu dem Thema austauschen und verschiedene Szenarien durchspielen.
  • Definieren Sie einen Hauptverantwortlichen für das Thema SCRM, der unternehmensübergreifende SCRM-Strategien ausarbeitet und das Thema proaktiv vorantreibt.
  • Versuchen Sie, SCRM sowohl in die Aufbau- als auch Ablauforganisation zu intergrieren.

Auszug aus Schröder, M. (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagement. In: Supply Chain Management – Beiträge zu Beschaffung und Logistik, Reihen-Hrsg.: Eßig, M.; Stölzle, W., Kersten, W., Springer Gabler: Wiesbaden

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