Das SCRM-Reifegradmodell: Wie gut ist mein SCRM denn überhaupt?
(English version below)
Es liegt auf das Hand, dass bestimmte Aspekte zu berücksichtigen sind, um die Effizienz und Effektivität des SCRM sicherzustellen. Im Rahmen unserer Projekttreffen mit Praxisvertretern kam immer wieder die Frage auf: “Wir machen zwar SCRM, aber wie gut sind wir denn wirklich?” Somit wurden im Rahmen der Habiliation neben einer umfangreichen Literaturrecherche, mehrere Fokusgruppensitzungen sowie Expertenbefragungen durchgeführt, um aus den Ergebnissen ein Reifegradmodell für das SCRM zu entwickeln.
The SCRM maturity model: How good is my SCRM anyway?
It is clear that certain aspects need to be considered in order to ensure the efficiency and effectiveness of SCRM. During our project meetings, the question “We’re doing SCRM, but how good at it are we, actually?” is frequently asked. In order to answer this question, an extensive literature search, several focus group discussions, and expert interviews were conducted during the publication process in order to develop the maturity model for the SCRM.
Reifegradmodelle in der Literatur
(English version below)
Zunächst wurden jedoch alle in der Literatur existierenden Modelle näher analysiert. Die nachfolgende Auflistung enthält Reifegradmodelle, die einen Risikomanagementbezug (RM) aufweise. Neben dem klassischen Risikomanagement enthält die Tabelle auch Reifegradmodelle im Themengebiete Projektrisikomanagement (PRM) sowie Enterprise Risk Management (ERM) und Supply Chain Management (SCM).
Die nachfolgende Tabelle wird regelmäßig aktualisiert. Sofern Ihnen weitere Modell bekannt sind, lassen Sie es mich gerne wissen, dann nehme ich sie mit auf.
Maturity models in the literature
All the models found from the literature were analyzed in further detail. The following list contains the maturity models with risk management references (RM). In addition to classical risk management, the table also includes maturity level models related to project risk management (PRM), enterprise risk management (ERM), and supply chain management (SCM).
The table is updated regularly. If you are aware of any other models, please let me know and I will include them:
Autor |
Jahr |
Quelle |
Inhalt/ |
Aberdeen Group |
2006 |
Global Supply Chain Benchmark Report, http:\\www-935.ibm.com/services/us/igs/pdf/aberdeen-benchmark-report.pdf, Stand: 02.05.2018. |
SCM |
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2010 |
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RM |
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SCM |
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ERM |
Ayers |
2004 |
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SCM |
Bearing Point |
2008 |
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SCRM |
Beißel |
2017 |
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RM |
Bleck et al. |
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SCM |
Böger |
2010 |
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SCRM |
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ERM |
Chapman |
2006 |
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RM |
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RM |
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SCM |
De Oliveira et al. |
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SCM |
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RM |
Frederico |
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SCM |
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SCM |
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SCM |
Gleißner |
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RM |
Göcer et al. |
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RM |
Gupta et al. |
2014 |
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Gupta et al. |
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SCM |
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SCM |
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SCM |
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SCM |
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RM |
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IBM |
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Lockamy et al. |
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SCM |
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Ren & Yeo |
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RM |
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RiskMethod |
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RM |
Schlegel |
2015 |
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Schleinzler |
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Wissensoptimale Gestaltung der Supply Chain – Supply Chain Reifegrad. In: Engelhardt et al. (Hrsg): Prozesswissen als Erfolgsfaktor: Effiziente Kombination von Prozessmanagement und Wissensmanagement, S. 61-79. |
SCM |
SCR Leader-ship Council |
2013 |
Supply Chain Risk Management Maturity Model, http://www.scrlc.com/index.php, Stand: 02.05.2018. |
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Siestrup/ Zeeb |
2017 |
Reifegradbestimmung: der Weg zur Supply Chain 4.0. In: Industrie Management, Vol. 33, Nr. 3, S. 59-62. |
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Simchi-Levi et al. |
2013 |
Supply Chain and Risk Management. Making the right decisions to strengthen operations performance. Study by MIT Forum for Supply Chain Innovation and PwC. Massachusetts Institute of Technology. |
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Simons |
1999 |
How risky is your company? In: Harvard Business Review, May/June, pp. 85-94. |
RM |
Staberhofer et al. |
2007 |
Ganzheitliches Supply Chain Management. In: Klaus et al. (Hrsg.): Steuerung von Supply Chain. Strategien – Methoden – Beispiele, S. 27-72. |
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Stevens |
1989 |
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Vaidyanathan et al. |
2007 |
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Vanini/ |
2017 |
Reifegrade der Integration von Risikomanagement und Controlling. In: CONTROLLER MAGAZIN, Vol. 1, S. 36-41. |
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Varoutsa et al. |
2015 |
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Wittstruck/ Teuteberg |
2011 |
Ein Referenzmodell für das Sustainable Supply Chain Management. In: Zeitschrift für Management, Nr. 2, |
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RM |
Zou et al. |
2010 |
Understanding and Improving Your Risk Management Capability: Assessment Model for Construction Organizations. In: Journal of Construction Engineering and Management. pp. 854-863. |
RM |
Der Aufbau meines Modells
(English version below)
Im Rahmen meiner SCRM-Forschung zeigte sich, dass für ein erfolgreiches SCRM sowohl aufbauorganisatorische als auch ablauforganisatorische Aspekte von Bedeutung sind. Nachfolgend sind die Themenfelder des Reifegradmodells zusammenfassend dargestellt:
The structure of my model
Over the course of my SCRM research, it became clear that both organizational and operational aspects are important for a successful SCRM. The aspects of the maturity model are summarized below:
Anwendung des Reifegradmodells
(English version below)
Um den SCRM-Prozess bewerten zu können, muss zunächst die Ist-Situation im Unternehmen erfasst und diese einer definierten Güte bzw. Reife zugewiesen werden. Dieser Ist-Zustand muss anschließend systematisch mit dem angestrebten Zielzustand verglichen werden, um einen erforderlichen Handlungsbedarf abzuleiten. Hierzu benötigt das Management unterstützende Instrumente, damit zunächst die Ist-Situation bestimmt und anschließend Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und priorisiert werden können. Zur Anwendung des Reifegradmodells wurde daher ein umfassender Statementkatalog von Ausprägungen des SCRM zur Ermittlung des Status quo entwickelt, der alle zuvor genannten Kategorien umfasst. Beispielhaft werden nachfolgend ein paar Statements zur Risikoidentifikation und -bewertung/-priorisierung angeführt, die vom Unternehmen zu beantworten sind.
Supply Chain-Risikoidentifikation | Die Identifikation von Supply Chain-Risiken erfolgt überwiegend reaktiv, d.h. nach Eintritt des Ereignisses wird nach der Ursache gesucht. |
Supply Chain-Risiken werden überwiegend handschriftlich/elektronisch am einzelnen Arbeitsplatz festgehalten. | |
Der Umfang der identifizierten Supply Chain-Risiken geht über die Vorgaben der Geschäftsführung hinaus, welche darauf bedacht ist, die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. | |
Supply Chain-Risiken werden in regelmäßigen Abständen systematisch identifiziert. | |
Bei der Supply Chain-Risikoidentifikation wird u.a. auf Kreativitätsmethoden zurückgegriffen (z.B. Brainstorming). | |
Bei der Supply Chain-Risikoidentifikation werden auch analytische Methoden angewandt (z.B. FEMA). | |
Die von den Mitarbeitern identifizierten Risiken werden im Rahmen eines Abteilungstreffens (abteilungsintern) besprochen und mögliche Folgewirkungen diskutiert. | |
Zur Unterstützung der Supply Chain-Risikoidentifkation wird ein Risikokatalog erstellt, der interne Risiken sowie externe Risiken umfasst und der schnell angepasst werden kann. | |
Sofern möglich, werden interne sowie externe Daten zur Identifikation der Supply Chain-Risiken herangezogen. | |
Eine Übersicht über die kritischsten Supply Chain-Risiken ist ad-hoc verfügbar. | |
Soweit sinnvoll, werden SC-Partner mit in den Prozess der Risikoidentifkation aufgenommen. | |
Es findet in regelmäßigen Abständen eine Supply Chain-Identifikiation statt, die nicht auf vorherigen Ergebnissen aufbaut (Beginne bei Null). | |
Sofern möglich, werden kennzahlen- und hochrechnungsorientierte sowie indikatororientierte Frühaufklärungssysteme hinzugezogen, um Supply Chain-Risiken weit im Voraus zu identifizieren. | |
Supply Chain-Risikobewertung / Priorisierung | Die Bewertung von SC-Risiken durch die Mitarbeiter erfolgt nach Erfahrung bzw. hinsichtlich selbst definierter Kriterien nach eigenem Ermessen (i.d.R. ausschließlich qualitativ). |
Es findet eine strukturierte Aufnahme, Bewertung und Priorisierung von operativen SC-Risiken innerhalb einzelner Abteilungen statt. | |
Die Bewertung richtet sich nach vorab bestimmten Kriterien, wie z.B. der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Schadensausmaß. | |
Neben einer Bewertung der operativen Risiken werden auch strategische Risiken in den einzelnen Abteilungen bewertet. | |
Die Bewertung der SC-Risiken kann bei sich verändernder Risikosituation schnell angepasst werden, so dass Aktualität gewährleistet wird. | |
Es findet zudem ein Austausch mit anderen Abteilungen hinsichtlich der SC-Risikobewertungen statt, so dass wichtige Risiken auch abteilungsübergreifend bewertet werden können. | |
Zur Bewertung der SC-Risiken liegen umfassende Datenmodelle vor, um neben qualitativen auch quantitative Bewertungen vornehmen zu können. | |
Bei der Bewertung und Priorisierung der SC-Risiken wird in regelmäßigen Abständen versucht, den aktuellen Risikoberichts nicht fortzuschreiben, um nicht dazu zu neigen, mit dem gleichen Blick auf die Vorjahre zu schauen. Es wird somit in regelmäßigen Abständen “bei Null begonnen”. | |
Zur Bewertung werden unternehmensspezifische Risiko-Indizes entwickelt und verschiedene Szenarien betrachtet (z.B. mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation). | |
Es wird versucht, aus den gesamten Performance-Kennzahlen mit Hilfe von Algorithmen Trends abzuleiten (Erkennen von Mustern in der Datenbasis zur präventiven Risikoabschätzung der externen Wertschöpfung (“predective analysis” z.B. im Hinblick auf möglich ausfallende Lieferanten, zu generieren) |
Application of the Maturity Model
In order to be able to evaluate the SCRM process, the actual situation in the company must first be recorded and assigned to a defined quality or maturity. This actual situation must then be systematically compared with the target situation in order to derive the need for action. In order to do this, the management needs supporting instruments so that the actual situation can be determined first and then improvement measures can be derived and prioritized. In order to apply the maturity model, a comprehensive catalogue of SCRM characteristics was developed to determine the status quo, which includes all the categories mentioned above. As examples, a few statements on risk identification and risk assessment/prioritization are listed below, which must be answered by the company.
Supply Chain-Risk Identification |
The identification of supply chain risks is predominantly reactive (i.e. once the event has occurred, the root-cause is investigated) |
|
Supply chain risks are mainly recorded in handwritten/electronic forms at individual workstations. |
|
The scope of the identified supply chain risks should go beyond the specifications of management, whose primary focus is meeting all legal requirements. |
|
Supply chain risks are systematically identified at regular intervals. |
|
Among other things, creative methods like brainstorming are used to identify supply chain risks. |
|
Analytical methods are also used in supply chain risk identification (e.g. FEMA). |
|
The risks identified by employees should be discussed at an internal department meeting to discuss possible consequences. |
|
To support supply chain risk identification, a risk catalogue should be drafted which can be quickly adjusted and includes internal and external risks. |
|
Wherever possible, internal and external data should be used to identify supply chain risks. |
|
An overview of critical supply chain risks should be available on an ad-hoc basis. |
|
Where appropriate, SC partners should be included in the risk identification process as much as possible. |
|
Supply chain identification–not based on previous results–should take place at regular intervals, starting from zero. |
|
Wherever possible, key-figure as well as both extrapolation-and indicator-oriented early warning systems should be used to identify supply chain risks well in advance of their occurrence. |
Supply Chain-Risk Evaluation / Prioritization |
The assessment of SC risks by employees is almost exclusively qualitative–based on either their individual experience or, using self-defined criteria, on their own discretion. |
|
There is a structured recording, evaluation, and prioritization of operational SC-related risks within each individual department. |
|
The evaluation should be based on predetermined criteria, such as the probability of occurrence and the extent of the potential damage. |
|
In addition to an evaluation of operational risks, strategic risks should also be assessed within individual departments. |
|
The assessment of SC risks should be quickly adjusted in the event of a changing risk situation, thus ensuring that the assessments are always up-to-date. |
|
Exchange across departments regarding SC risks is necessary to assess the overall impact of a given risk. |
|
Comprehensive data models are available for the evaluation of SC risks, enabling both qualitative and quantitative assessments to be made. |
|
When evaluating and prioritizing SC risks, the current risk report should not be updated in order to avoid skewing the evaluation of previous years with the perspective of this year’s metrics/realities. In this way, the process begins “from scratch” with each evaluation. |
|
Company-specific risk indices, which consider various scenarios are developed for evaluation purposes (e.g. using Monte Carlo simulation). |
|
Attempt to derive trends from the overall performance indicators, using algorithms which recognize patterns in the database, to generate a preventive risk assessment of external value creation–ie. a “predictive analysis”. This should be done for each major risk possibility, such as possible defaulting suppliers. |
Auswertung des Modells
Jede Kategorie des Modells wird durch Statements unterschiedlicher Ausprägungen erläutert. Jedem Statement innerhalb der Kategorie ist wiederum ein Reifegrad zugeordnet. Nachdem der Anwender des Modells alle Statements unter Angabe des Ausprägungsgrads beantwortet hat, wird der Reifegrad der einzelnen Kategorien ausgegeben. Die Ergebnisse der ermittelten Reifegrade können darüber hinaus in Form einer graphischen Auswertung ausgegeben werden:
Evaluation of the model
Each category of the model is explained by statements with different characteristics. A maturity level is assigned to each statement within the category. After the user of the model has replied to all statements, including their degree of expression, the maturity level of the individual categories is produced. The results of the determined maturity levels can be expressed in the form of a graphical evaluation: