SCRM

Definitionen

(English version below)

Der Begriff „Risiko“ unterliegt in der Unternehmenspraxis zum Teil sehr unterschiedlichen Interpretationen. Im wissenschaftlichen Kontext wird der Risikobegriff in Abhängigkeit des jeweiligen Forschungsfelds ebenfalls unterschiedlich ausgelegt.

In der Risikoforschung mit betriebswirtschaftlichem Bezug können allgemein zwei definitorische Strömungen unterschieden werden: ursachenbezogene vs. wirkungsbezogene Ansätze (vgl. Braun 1984, Fiege 2006). Während die ursachenbezogenen Definitionen Risiko als Resultat einer unsicheren Zukunftssituation verstehen, betrachten wirkungsbezogene Ansätze die Effekte, die der Eintritt eines Risikos hat. So definiert Knight (1921) als Vertreter der ursachenbezogenen Strömung Risiko als quantifizierbare und damit messbare Unsicherheit.

Im Vordergrund der wirkungsbezogenen Risikodefinitionen steht die Verlustgefahr als Wirkweise des Risikos. In diesem Zusammenhang beschreibt Leitner (1915, S. 7) Risiken als “unmittelbare und mittelbare Vermögensbestandsverluste und Vermögensaufwendungen”, während Wittmann (1959, S. 36) Risiko allgemein als ein „Misslingen von Plänen“ definiert. Allen wirkungsbezogenen Ansätzen ist somit gemein, dass sie ein Risiko als „Möglichkeit der Zielverfehlung“ interpretieren (Braun 1984, S. 23).

Dieser Logik folgend würde jedoch nicht zwischen negativer und positiver (in Bezug auf die gefassten Unternehmensziele) Verfehlung unterschieden werden, was von Kupsch (1973) als wesentlicher Kritikpunkt an diesem Ansatz formuliert wird.

Die zentrale Bedeutung der Unterscheidung der Begriffe „Risiko“ und „Chance“ wird deutlich, wenn das Verständnis der Begrifflichkeiten in Literatur und Praxis gespiegelt wird. So zeigen March und Shapira (1987) in einer empirischen Erhebung, dass im Praxisumfeld ein Risiko als negative Zielverfehlung und Chance als Zielerreichung oder positive Ziel(über)erfüllung verstanden wird. Aus ihrer Studie leiten sie darüber hinaus eine Risikodefinition ab, der im vorliegenden Artikel gefolgt wird. Demnach ist ein Risiko als Produkt der Eintrittswahrscheinlichkeit eines negativen Ereignisses und der zu erwartenden Schadenshöhe definiert.

Definitions

In the corporate world, the term “risk” is subject to very different interpretations. Similarly, in a scientific context, the concept of risk is also interpreted differently depending on the respective field of research.

While researching “risk” from a business management reference, a general distinction can be made between two definitional trends: cause-related vs. effect-related approaches (cf. Braun 1984, Fiege 2006). While cause-related definitions understand risk as the result of an uncertain future situation, impact-related approaches consider the effects that the occurrence of a risk has. Knight (1921), as a representative of the cause-related camp, defines risk as a quantifiable and thus measurable uncertainty.

One of the primary aspects of the effect-related risk perspective, is the risk of loss associated with specific individual actions. In this context, Leitner (1915, p. 7) describes risk as a “direct and indirect asset portfolio of losses and asset expenditures”, while Wittmann (1959, p. 36) defines risk generally as a “failure of plans”. All effect related approaches therefore interpret a risk as a “possibility of failing to achieve a goal” (Braun 1984, p. 23).

Following this logic, however, no distinction would be made between negative and positive (as relating to corporate goals) failures, which Kupsch (1973) offers as a major critique of this approach.

The importance of the distinction between “risk” and “opportunity” is highlighted when the terms are employed in context both in literature and in practice. March and Shapira (1987), for example, demonstrate in an empirical survey that in practice “risk” is understood as failure to achieve a goal and an opportunity as the achievement or positive fulfilment of a goal. From their study they also derive a definition of risk, which is used as a baseline in this article: the product of the probability of occurrence of a negative event and the expected amount of damage.

Ursprung

(see English version below)

Das Management von Risiken hat seinen Ursprung in der amerikanischen Managementpraxis und bezeichnet ursprünglich eine Unternehmensfunktion zum kostenoptimalen Management versicherbarer Risiken, wie z.B. Haftpflicht oder Brand (vgl. Thom 2008). In der Folgezeit wurde das Begriffsverständnis sukzessive dahingehend erweitert, dass unter Risikomanagement nunmehr auch die Handhabung nicht-versicherbarer Risiken gefasst wird, die etwa als Resultat unternehmerischer Handlungen entstehen (vgl. Hahn 1987, Fiege 2006). Daher wird das Risikomanagement auch als zentrale Funktion des unternehmerischen Führungsprozesses beschrieben, dessen Aufgabe darin besteht, im Sinne einer nachhaltigen Existenzsicherung negative Abweichungen von den durch die Unternehmensführung festgelegten Zielen zu verhindern (vgl. Mikus, 1996).

Origin

The management of risks has its origins in American management practices and originally referred to a corporate function for cost-optimization management of insurable risks, such as liability or fire (cf. Thom 2008). In the period that followed, the understanding of the term was successively expanded to the point that risk management now also includes the handling of non-insurable risks which arise, for example, as a result of entrepreneurial activities (cf. Hahn 1987, Fiege 2006). For this reason, risk management is also described as a central function of the entrepreneurial management process – the task of which is to prevent undesirable deviations from the goals set by management in order to secure the company’s long-term existence (cf. Mikus, 1996).

Ziele

(see English version below)

Das noch sehr junge Forschungsfeld SCRM ist aus der Schnittmenge der beiden Bereiche Supply Chain Management (SCM) und Risikomanagement entstanden. Im Vergleich zu einem internen Risikomanagement zeichnet sich das SCRM durch einen unternehmensübergreifenden Ansatz aus, da der Aktionsraum des einzelnen Unternehmens durch eine kooperative Risikohandhabung auf der Supply Chain-Ebene erweitert wurde. Allgemein sind unter dem Begriff SCRM alle Strategien und Maßnahmen sowie alle Prozesse und Technologien zu subsummieren, die dazu beitragen, Risiken in der Supply Chain zu reduzieren. Dabei umfassen sie neben technischen auch personelle und organisatorische Ebenen. (Schröder 2019, S. 24ff.)

In der Vergangenheit standen Supply Chain-Risiken bei viele Unternehmen nicht im Fokus. Als Begründung wurden neben fehlenden zeitlichen und personellen Ressourcen oft technische Schwierigkeiten bei der Anbindung einer Risikomanagement-Software in bestehende Informations- und Kommunikationssysteme sowie fehlende Standards im Hinblick auf die Systemkompatibilität und Datenkonsistenz angeführt (Peck 2006, S. 5; Fiege 2006, S. 158).

Durch die Einführung eines SCRM können Risiken entlang der Supply Chain identifiziert, analysiert und bewertet werden, so dass Schadensereignisse prognostizierbarer und beherrschbarer sind. Durch die entstehende Transparenz werden einerseits bestehende Prozesse stabilisiert, andererseits kann schneller auf Lieferkettenunterbrechungen reagiert werden, was wiederum zu Wettbewerbsvorteilen führen kann. Letzteres ist umso ausgeprägter, je stärker eine gesamte Branche von einem Ereignis betroffen ist (Wente 2013, S. 34).

Hinzu kommt, dass das SCRM positive Auswirkungen auf die Kooperation mit den Supply Chain-Partnern hat, da Dominoeffekte reduziert bzw. verhindert werden können. Somit kann eine höhere Robustheit der gesamten Supply Chain und eine hohe Liefertreue in Bezug auf Zeit, Qualität und Kosten bei den Kunden sichergestellt werden (Tang 2006, S. 39).

Goals

The still very young SCRM research field has emerged from the intersection of Supply Chain Management (SCM) and Risk Management. In comparison to internal risk management, SCRM is characterized by an overarching company approach, since the scope of the individual company has been expanded through cooperative risk handling at the supply chain level. In general, the term SCRM covers all strategies and measures as well as all processes and technologies that contribute to reducing risks in the supply chain. These include technical, personnel, and organizational level risks. (Schröder 2019, p. 24ff.)

In the past, many companies did not focus on supply chain risks. In addition to a lack of time and personnel resources, the reasons given were often technical difficulties in integrating risk management software into existing information and communication systems and a lack of standards with regard to system compatibility and data consistency (Peck 2006, p. 5; Fiege 2006, p. 158).

By introducing a SCRM, risks along the supply chain can be identified, analyzed, and evaluated so that damage events are more predictable and manageable. The resulting transparency stabilizes existing processes and, additionally, allows for faster reactions to supply chain interruptions, which in turn can lead to competitive advantages. The latter effect is all the more pronounced the more an entire industry is affected by a given event (Wente 2013, p. 34).

In addition, SCRM positively affects cooperation between supply chain partners, as dominoeing consequences can be reduced or prevented. Thus, a higher robustness of the entire supply chain and a high level of delivery reliability in terms of time, quality, and costs can be ensured for customers (Tang 2006, p. 39).

Prozess

(see English version below)

Um mit der hohen Anzahl an möglichen Risiken umgehen zu können, müssen diese für die betrachtete Supply Chain bzw. aus Unternehmenssicht systematisch identifiziert werden. Dies erfolgt im Rahmen des standardisierten SCRM-Prozesses, der in Anlehnung an die ISO 31000:2009 in vier Phasen unterteilt ist: Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -kontrolle.

Ablauf des Risikomanagement-Prozesses nach ISO 31000. Quelle: in Anlehnung an ISO 31000:2009, S. 14

In der Phase der Risikoidentifikation werden Risiken systematisch gesammelt (vgl. Norrman/Lindroth 2004). Diese Sammlung von Risiken bildet die Grundlage für die folgenden Prozessschritte und ist von besonderer Bedeutung, da nicht identifizierte Risiken auch in den weiteren Schritten nicht beachtet werden. Es handelt sich hierbei um ein Meta-Risiko, das durch den Einsatz geeigneter Instrumente möglichst minimiert werden sollte. Pfohl et al. (2008) geben zum Beispiel einen Überblick über mögliche Risikoidentifikationsinstrumente. Eine geeignete Methode ist hierbei z.B. die Erstellung von Risikokatalogen (vgl. Kajüter 2003).

Nachdem die Supply Chain-Risiken identifiziert sind, folgt in der zweiten Prozessphase die Analyse. Dafür eignen sich die beiden Dimensionen Eintrittswahrscheinlichkeit (im Folgenden auch Häufigkeit genannt) und Schadenshöhe bzw. -ausmaß (vgl. Kajüter 2003, Wagner/Bode 2007). Für die Analyse von Supply Chain-Risiken existiert ebenfalls eine Vielzahl von Methoden. Diese sollten für die zu betrachteten Risiken ausgewählt werden, da zum Beispiel Versorgungs- und Umweltrisiken verschiedene Merkmale aufweisen. Kajüter (2003) schlägt weiterhin vor, diesen Schritt auch in Zusammenarbeit mit Supply Chain-Partnern durchzuführen.

In der Phase der Risikosteuerung werden Maßnahmen ergriffen, die zum Beispiel die Eintrittswahrscheinlichkeit von identifizierten und bewerteten Risiken verringern können. Es können aber auch Maßnahmen ergriffen werden, die die Schadenshöhe von Risiken reduzieren. Neben diesen zwei allgemeinen Risikosteuerungsarten, kommen noch Maßnahmen in Frage, die zu einer Risikoteilung, zur Versicherung oder zum Selbsttragen von Risiken führen (vgl. Haller 1986).

Die Risikokontrolle bildet die vierte Phase des Prozesses. Hierbei geht es um die Überprüfung der Effektivität der eingesetzten Instrumente.

Grundsätzlich sollte der SCRM-Prozess regelmäßig durchlaufen werden, da sich die Bewertungen in den einzelnen Phasen kontinuierlich verändern können (vgl. Eberle 2005). Hierbei ist nicht zuletzt eine effektive organisatorische Implementierung des SCRM von Bedeutung.

Auszug aus Kersten, W.; Schröder, Feser, M.; Klotzbach, M. (2013): Implementierung eines Supply Chain Risk Managements. In: Kersten, W.; Wittmann, J. (Hrsg.), Kompetenz, Interdisziplinarität und Komplexität in der Betriebswirtschaftslehre Festgabe für Klaus Bellmann zum 70. Geburtstag, Springer Gabler: Wiesbaden: S. 133-148.

Process

In order to deal with the high number of possible risks, the risks for a given supply chain must be systematically identified from the perspective of the company in question. This is done within the framework of the standardized SCRM process, which is divided into four phases based on ISO 31000:2009: risk identification, analysis, management, and control.

Sequence of the Risk Management Process, according to ISO 31000 Source: based on ISO 31000:2009, p. 14

In the risk identification phase, risks are systematically collected (cf. Norrman/Lindroth 2004). Risk collection forms the basis for the subsequent process steps and is of particular importance, as unidentified risks will then be ignored during these steps. This is a meta-risk, which should be minimized as far as possible by using suitable instruments. Pfohl et al (2008), for example, provide an overview of possible risk identification instruments–for example, risk cataloguing (cf. Kajüter 2003).

Once the supply chain risks have been identified, the analysis continues to the second phase of the process, which has two dimensions: “probability of occurrence” (also referred to below as frequency) and the “extent of damage” or “loss” (cf. Kajüter 2003, Wagner/Bode 2007). There are also a number of methods for analyzing supply chain risks. Since each risk has its own characteristics, the method for analyzing these supply chain risks should be selected based on the risks considered, for example, supply and environmental. Kajüter (2003) further suggests to carry out this step in cooperation with supply chain partners.

In the risk management phase, measures are taken which can, for example, reduce the probability of occurrence of identified and assessed risks. However, measures can also be taken to reduce the extent of damage caused by risks. In addition to these two general types of risk control, measures that lead to risk sharing, insurance or self-sustaining risks are also possible (cf. Haller 1986).

Risk control is the fourth phase of the process. This involves checking the effectiveness of the instruments used.

In principle, the SCRM process should be carried out regularly, since the assessments in the individual phases can change continuously (cf. Eberle 2005). Moreover, an effective organizational implementation of the SCRM is important here.

Excerpt from Kersten, W.; Schröder, Feser, M.; Klotzbach, M. (2013): Implementierung eines Supply Chain Risk Managements. In: Kersten, W.; Wittmann, J. (Hrsg.), Kompetenz, Interdisziplinarität und Komplexität in der Betriebswirtschaftslehre Festgabe für Klaus Bellmann zum 70. Geburtstag, Springer Gabler: Wiesbaden: S. 133-148.